Pourquoi les bureaux de projets sont abandonnés, et la décision de conception qui l’empêche

La plupart des bureaux de projets que nous rencontrons sont dans l’un de deux états. Soit ils ont été mis en place récemment et ont une charte, un ensemble de gabarits et un cycle mensuel d’états d’avancement, soit ils ont été mis en place il y a un certain temps et sont contournés. Le second état suit le premier plus souvent que ne s’y attend quiconque en met un en place, et selon notre expérience, cela prend environ deux ans.

La recherche s’accorde à dire que les bureaux de projets restent rarement immobiles. Une étude évaluée par les pairs, parue dans le Project Management Journal, s’ouvre sur l’observation que les bureaux de projets sont « des entités organisationnelles dynamiques, souvent en transition d’une charte et d’une structure à la suivante ». Une revue plus récente, parue dans l’International Journal of Project Management et résumée par l’Association for Project Management, note que « les bureaux de projets ont souvent une vie courte et que leur valeur est difficile à quantifier ». Tout changement n’est pas un échec; certains bureaux sont remodelés parce que l’organisation qui les entoure a changé. Mais beaucoup sont remodelés parce qu’ils n’ont jamais mérité leur place. Ce qui suit est ce schéma tel que nous le voyons, pourquoi il se produit, et la seule décision de conception qui l’empêche.

Le schéma

Le premier trimestre est occupé et plein d’espoir. Une charte est approuvée. Des gabarits de cahier de projet, de plan et d’état d’avancement sont diffusés. On demande aux gestionnaires de projet de rendre compte toutes les deux semaines, et ils le font, parce que le bureau est nouveau et que quelqu’un de haut placé l’a demandé.

Aux deuxième et troisième trimestres, les rapports arrivent à temps et personne ne les lit. L’équipe de direction reçoit un résumé qu’elle n’a pas demandé, dans un format qu’elle n’a pas choisi, au sujet de projets qu’elle connaît déjà par le corridor. Les gestionnaires de projet remarquent qu’aucune décision ne suit jamais un rapport, et les rapports s’amincissent.

Aux quatrième et cinquième trimestres, les exceptions commencent. Un projet est trop petit pour le gabarit, ou trop urgent, ou mené par quelqu’un à qui l’on n’a jamais demandé de s’y conformer. Le bureau demande plus d’autorité pour combler les brèches. L’équipe de direction demande, habituellement pour la première fois à voix haute, ce que le bureau lui donne pour son coût.

Quelque part dans la deuxième année, le bureau est dissous, ou gardé comme fonction de rapport avec une personne et aucune influence, ou renommé. Les gabarits survivent dans un dossier partagé. Le bureau suivant, deux ou trois ans plus tard, repart avec une nouvelle charte et les mêmes hypothèses.

Gartner décrit la même fin dans sa feuille de route stratégique de 2024 pour les bureaux de projets d’entreprise : les bureaux « qui n’ont pas une identité et une raison d’être claires sont souvent relégués à un rôle opérationnel étroitement centré sur l’exécution, ou même dissous ».

Pourquoi le contrôle d’abord échoue

Le bureau de ce schéma a été conçu comme une fonction de contrôle avant que l’organisation ait quoi que ce soit à contrôler, et avant que le bureau ait gagné la moindre autorité pour le contrôler.

Dans une organisation de cette taille, l’autorité n’est pas accordée par une charte. Elle se gagne en étant utile, à répétition, à des gens qui peuvent refuser votre aide. Un nouveau bureau n’a encore rien donné. Quand son premier geste est de demander des états d’avancement, il fait un retrait d’un compte sans dépôt. La recherche de Gartner de 2026 sur les services des bureaux de projets énonce la conséquence : « Quand les services d’un bureau de projets sont sous-utilisés, le bureau risque de devenir sans importance, de perdre sa crédibilité, son influence et sa capacité de façonner des façons de travailler cohérentes dans toute l’entreprise. »

Les états d’avancement qu’il recueille n’ont alors nulle part où aller. Un rapport ne vaut la peine d’être produit que si une décision en dépend : arrêter un projet, déplacer des gens, changer une date, dire non à une nouvelle demande. Dans la plupart des organisations à ce stade, il n’existe aucun forum où ces décisions se prennent, de sorte que le rapport n’informe rien. Une analyste de Gartner l’a souligné il y a dix ans, quand la firme a énoncé ses bonnes pratiques pour les bureaux de projets : « Il est important de vérifier que les rapports fournissent à la direction de l’organisation une information sur l’état d’avancement qui soutient une prise de décision efficace. » Les gens remarquent vite que leur effort n’informe rien, et ils cessent de le faire. La dégradation des données n’est pas un problème de discipline; c’est un problème de conception.

Le lien avec la stratégie est plus faible que la plupart des chartes le supposent. Dans le Pulse of the Profession de 2018 du Project Management Institute, « seulement 41 % des organisations dotées d’un bureau de projets d’entreprise (EPMO) déclarent qu’il est fortement aligné sur la stratégie de l’organisation ». Un bureau qui n’est pas relié aux décisions qui comptent le plus sera jugé sur la paperasse qu’il produit, et la paperasse survit rarement à ce jugement.

Les outils aggravent la situation. Un bureau qui achète un logiciel de gestion de projet dans son premier trimestre a engagé l’organisation dans une façon de travailler avant que la façon de travailler existe. L’outil devient la pratique, et c’est rarement la bonne.

La décision de conception

La décision qui empêche le schéma se prend avant la rédaction de la charte, et la voici : que donnera le bureau dès son premier jour, à des gens libres de l’ignorer?

Un bureau conçu autour de cette question commence autrement. Dès le premier jour, il produit une liste visible de chaque projet réellement en cours, avec un responsable et une prochaine décision en regard de chacun. Personne n’a vu cette liste auparavant, et tout le monde la veut. Il offre une façon claire de faire entrer un projet dans la liste et de l’en faire sortir, ce qui est un service rendu aux gens fatigués de recevoir du travail par la bande. Il offre de l’aide aux personnes qui réalisent : une séance de planification, une conversation sur les risques, un coup de main avec une partie prenante difficile.

Le contrôle arrive plus tard, comme une conséquence. Une fois que la liste existe, la question de savoir si elle est plus longue que la capacité de la réaliser se répond d’elle-même, et l’équipe de direction commence à demander le forum de décision qu’elle n’a jamais eu. Une fois que les projets entrent par une porte connue, la priorisation devient possible. Une fois que le bureau a tiré quelques gestionnaires de projet d’embarras, une demande d’état d’avancement reçoit une réponse honnête, parce que la réponse pourrait apporter de l’aide.

Nous appelons cela les services avant le contrôle. Ce n’est pas une version plus douce du même bureau. C’est une séquence différente, et la séquence est tout l’enjeu. L’idée est bien plus ancienne que la gestion de projet. Robert K. Greenleaf, qui a forgé l’expression leadership serviteur en 1970, en a proposé un test qui convient bien à un bureau de projets : « Ceux qui sont servis grandissent-ils en tant que personnes? » Pour un bureau, la question équivalente est de savoir si les gens qu’il sert réalisent mieux parce qu’il existe.

Ce que cela donne selon le niveau

La bonne taille du bureau dépend de l’endroit où l’organisation se trouve, et c’est pourquoi nous mesurons avant de concevoir.

Aux premier et deuxième niveaux de maturité, où les résultats dépendent encore des individus et où la façon de faire commune est écrite mais appliquée inégalement, le bureau est souvent une seule personne. Cette personne tient le registre, mène une revue mensuelle du portefeuille avec l’équipe de direction, et passe le reste de son temps à aider. Il n’y a pas de logiciel au-delà d’un chiffrier, et l’état d’avancement est le registre lui-même, lu à voix haute.

Au troisième niveau, où la pratique est constante et revue à un rythme régulier, le bureau ajoute une vue de la capacité que l’équipe de direction peut lire en une minute, deux ou trois mesures qui comptent, et des critères d’admission que la direction appliquera réellement. Un outil peut maintenant valoir la peine d’être acheté, parce qu’il existe une pratique à soutenir.

Atteindre le quatrième niveau, où la pratique s’ajuste elle-même à partir des faits, n’est pas l’objectif de tous, et pour bien des organisations, le troisième niveau est le bon endroit où s’arrêter.

Trois questions avant d’en mettre un en place

Avant qu’un bureau reçoive sa charte, trois questions valent une heure d’honnêteté avec l’équipe de direction.

La liste des projets est-elle plus courte que la capacité de la réaliser? Si personne ne le sait, c’est le premier travail du bureau, et c’est un service, pas un contrôle.

Qui décide d’arrêter un projet? Si la réponse est personne, ou tout le monde, le bureau produira des rapports qui ne mènent nulle part jusqu’à ce que ce forum existe. Concevoir le forum fait partie de la conception du bureau.

Que donnera le bureau dès son premier jour? Si la seule réponse est un gabarit, le schéma ci-dessus a déjà commencé.

Ce que nous ne faisons pas

Nous ne mettons pas en place un bureau en diffusant un outil. Nous n’écrivons pas pour lui un manuel de deux cents pages. Nous ne traitons pas sa première année comme un exercice de conformité. Nous concevons le plus petit bureau qui donne quelque chose dès son premier jour, nous le faisons tourner sur de vrais projets pendant deux ou trois cycles, nous ajustons ce qui s’avère mal placé, et nous partons quand les gens de l’organisation le mènent eux-mêmes.

Le Tao Te Ching, dans la traduction anglaise de James Legge de 1891, décrit les meilleurs des anciens souverains en une phrase que nous appliquerions volontiers à notre propre travail : « Leur œuvre était accomplie et leurs entreprises réussies, tandis que le peuple disait : “Nous sommes ce que nous sommes, de nous-mêmes!” »

Si votre organisation a un bureau de projets qui est contourné, ou s’apprête à en mettre un en place, le premier pas est le même : un bref regard sur la liste, la capacité et le forum de décision, notés honnêtement. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Monique Aubry, Brian Hobbs, Ralf Müller et Tomas Blomquist, Identifying Forces Driving PMO Changes, Project Management Journal 41(4), 2010.
• Bredillet, Tywoniak et Tootoonchy, « Exploring the dynamics of project management office and portfolio management co-evolution: A routine lens », International Journal of Project Management 36(1), 2018, résumé par l’Association for Project Management.
• Gartner, Gartner Identifies Seven Best Practices for an Effective Project Management Office, communiqué, avril 2016, citant l’analyste Mbula Schoen.
• Kevin Rose et Woojin Choi, 2024 Strategic Roadmap for the EPMO, Gartner, janvier 2024.
• Shivica Mathur, Enhancing PMO Service Adoption Through Targeted Stakeholder Engagement Strategies, Gartner, avril 2026.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2018: Success in Disruptive Times, 2018.
• Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader, 1970, cité par le Greenleaf Center for Servant Leadership.
• Laozi, The Tao Teh King, chapitre 17, traduit en anglais par James Legge, 1891, Project Gutenberg.