Pourquoi l’analyse du parcours client est devenue incontournable

Un client veut changer un détail d’une commande. Il commence sur le site Web, qui ne le permet pas. Il appelle, attend, explique, et on lui dit d’envoyer un courriel. Le courriel reçoit une réponse deux jours plus tard de quelqu’un qui demande une information qu’il a déjà donnée au téléphone. À la fin, c’est réglé, et chaque service concerné a fait son travail correctement.

C’est le problème en une histoire. Chaque étape avait du sens pour l’équipe qui en était responsable. Personne n’était responsable de l’ensemble, et l’ensemble est la seule chose que le client a vécue. L’analyse du parcours client existe pour rendre cet ensemble visible, et elle est passée d’une bonne idée à quelque chose dont la plupart des organisations ne peuvent plus se passer.

Le principe est ancien. Adam Smith écrivait dans La Richesse des nations en 1776 que « la consommation est la seule fin et le seul but de toute production; et l’intérêt du producteur ne doit être pris en compte que dans la mesure où cela peut être nécessaire pour favoriser celui du consommateur ». Il parlait de politique commerciale, pas de conception de services, mais la phrase décrit exactement la vue du parcours : les parties de l’organisation ne comptent que dans la mesure où elles servent la personne au bout d’elles.

Ce qui a changé

Trois choses ont changé, et ensemble elles rendent l’analyse difficile à éviter.

Les clients passent maintenant d’un canal à l’autre comme une évidence. Ils lisent sur le site Web, posent une question sur une application de messagerie, appellent quand quelque chose va mal et viennent parfois encore au comptoir. Ils s’attendent à ce que chaque canal sache ce qui s’est passé dans les autres, et ils remarquent immédiatement quand ce n’est pas le cas.

Les clients vous comparent aussi à la meilleure expérience qu’ils ont eue n’importe où, pas à vos concurrents. Quelqu’un qui peut changer un vol en deux touches sur son téléphone ne comprend pas pourquoi changer une adresse de livraison prend trois jours, et les raisons ne l’intéressent pas. Les gouvernements ont reconnu la même comparaison : dès 1993, un décret présidentiel américain exigeait des organismes fédéraux qu’ils « comparent leur performance en service à la clientèle à la meilleure expérience client offerte par le secteur privé », comme le rappelle le décret de 2021 qui a renouvelé l’effort.

Et changer de fournisseur est facile. Dans la plupart des marchés, le coût de partir est de quelques minutes, de sorte que le coût de la friction se paie en silence, en clients qui cessent simplement de revenir. C’est coûteux. La Harvard Business Review, résumant une recherche de Frederick Reichheld de Bain & Company, rapporte qu’« augmenter le taux de fidélisation des clients de 5 % augmente les profits de 25 % à 95 % ». La fourchette est large parce que les entreprises diffèrent, mais la direction ne fait pas de doute.

Les services publics ne sont pas exemptés. Les citoyens apportent à un bureau gouvernemental les mêmes attentes qu’à un commerce, et l’écart se ressent dans la confiance plutôt que dans les revenus. Le décret américain de 2021 le dit en toutes lettres : le temps perdu « agit comme une sorte de taxe — une “taxe sur le temps” — et impose un lourd fardeau à notre population dans ses interactions avec le gouvernement ».

Un parcours, plusieurs services

Le client voit un seul chemin de la première question au dernier suivi. À l’intérieur de l’organisation, ce chemin traverse les ventes, les opérations, les finances, le service à la clientèle et souvent un ou deux partenaires externes. Chacun est responsable de sa part, mesure sa part et améliore sa part.

Les endroits où cela se brise ne sont presque jamais à l’intérieur d’un service. Ils sont dans les passages de relais entre eux : l’information qui ne voyage pas, le dossier qui attend dans une file que personne ne surveille, la règle qu’une équipe applique et dont une autre n’a jamais entendu parler. Aucun service ne peut voir ces brisures de là où il se trouve, parce que chacune se trouve sur une frontière.

Mesurer un point de contact à la fois ne les révèle pas; cela les cache. Trois associés de McKinsey, écrivant dans la Harvard Business Review en 2013, prévenaient qu’une attention étroite à la satisfaction à des moments isolés « peut créer une image déformée », laissant croire que les clients sont plus satisfaits de l’entreprise qu’ils ne le sont réellement, et détournant l’attention du parcours de bout en bout.

Une analyse du parcours est la seule vue qui traverse toutes les frontières à la fois, dans l’ordre où le client les traverse.

Ce qu’est une analyse du parcours

Au plus simple, c’est une description soigneuse de ce qu’un type particulier de client fait pour obtenir une chose particulière : les étapes qu’il traverse, les points où il touche l’organisation, ce qu’il essaie d’accomplir à chaque pas, et ce que cela lui fait vivre.

La version utile ajoute la vue intérieure. Derrière chaque étape que le client voit, elle montre le processus qui la sert : qui fait quoi, quels systèmes interviennent, où le travail attend, où il est vérifié et où il est transmis. Cette seconde couche est ce qui transforme une description de l’expérience en un diagnostic de ses causes.

Elle se bâtit sur des faits, pas sur des opinions. Les plaintes et leurs motifs, les registres d’appels, le temps que prennent réellement les dossiers, ce que disent les clients quand on le leur demande directement, et ce que le personnel de première ligne sait et qu’on lui demande rarement. Un parcours dessiné en atelier à partir de ce que les gestionnaires croient qu’il se passe est un portrait des hypothèses de l’organisation, et il est habituellement plus flatteur que la vérité.

À quel point plus flatteur a été mesuré il y a longtemps. Quand Bain & Company a sondé 362 entreprises, 80 % croyaient offrir une « expérience supérieure » à leurs clients. À la même question, les clients ont répondu que seulement 8 % le faisaient. L’étude date de 2005, mais l’écart qu’elle a nommé, entre ce que la direction croit et ce que les clients vivent, est exactement l’écart qu’une analyse du parcours comble.

Ce qu’elle révèle

Quand les deux couches sont posées côte à côte, les mêmes constats reviennent encore et encore.

Des étapes répétées parce qu’une information recueillie une fois n’est pas partagée. De longues attentes que personne ne remarque, parce que la part de chaque équipe est rapide. Des impasses où un client est envoyé ailleurs sans que personne fasse de suivi. Des règles qui ont du sens à l’intérieur de l’organisation et aucun de l’extérieur.

Et un coût que la plupart des organisations ne mesurent jamais : le travail créé par l’échec. Le second appel parce que le premier n’a pas réglé le problème, la plainte, la correction, le remboursement, l’escalade. Le penseur des systèmes John Seddon lui a donné un nom, la demande d’échec, que le cours de l’Open University sur la gestion des services définit comme « la demande causée par le défaut de faire quelque chose ou de bien le faire pour le client ». Dans une étude de 1 200 appels à un service de logement municipal, 80 % étaient de la demande d’échec.

C’était un seul service. Un chiffre plus large et plus récent vient du National Audit Office du Royaume-Uni, dans un rapport de 2024 sur l’administration fiscale, le HMRC : « Le HMRC a estimé que 72 % des appels en 2023-2024 étaient causés par la “demande d’échec”, ce qui comprend les appels causés par des défaillances ou des retards de processus du HMRC, les clients qui s’enquièrent de l’avancement et les erreurs des clients. Cette proportion a augmenté par rapport à 65 % en 2018-2019. » Près de trois appels sur quatre, autrement dit, existaient parce que quelque chose, plus tôt dans le parcours, avait mal tourné.

Ce travail est coûteux, et une grande part en disparaît une fois corrigée l’étape qui l’a causé. Une analyse du parcours est souvent la première fois qu’une organisation voit quelle part de son effort va à réparer sa propre friction.

De la carte au changement

Une carte ne change rien par elle-même. La valeur est dans ce qui suit, et ce qui suit est un travail de gestion du changement.

Choisir quelques moments, pas tous : les points où le plus de clients peinent, ou où l’échec coûte le plus. Essayer de corriger tout le parcours à la fois disperse l’effort trop finement pour corriger quoi que ce soit.

Donner à chaque moment choisi un responsable qui peut agir entre les services. Un problème qui se trouve sur une frontière entre deux équipes ne sera résolu par aucune des deux seule; il faut quelqu’un avec l’autorité de changer la façon dont les deux travaillent, et un forum de gouvernance où cette personne peut apporter des décisions.

Corriger le processus d’abord et la technologie ensuite. Bien des problèmes de parcours se résolvent en changeant qui fait quoi, quelle information voyage avec un dossier, ou une règle dont personne n’avait besoin. Là où la technologie fait partie de la réponse, un nouveau formulaire, un système relié, une meilleure application, elle est construite par un partenaire technologique, Plasis ou un autre, pour s’adapter à un processus déjà reconçu plutôt que pour en automatiser un qui est brisé.

Puis mesurer du côté du client : combien de temps l’ensemble a pris, combien de contacts il a fallu, si cela a été bien fait la première fois. La part des contacts qui sont de la demande d’échec est l’une des mesures les plus honnêtes qui soient, parce qu’elle ne baisse que lorsque le parcours s’améliore vraiment. Les mesures prises un service à la fois continueront de vous dire que tout va bien.

Les erreurs courantes

La plus courante est la belle affiche. Le parcours est cartographié avec soin, imprimé en grand, accroché à un mur et admiré, et personne n’est responsable d’y changer quoi que ce soit. En moins d’un an, il décrit un parcours qui n’existe plus.

La deuxième est de cartographier le parcours idéal au lieu du parcours réel. Il est tentant de dessiner ce qui devrait se passer; la valeur est entièrement dans le fait de voir ce qui se passe.

La troisième est de commencer par l’application. Un nouveau canal numérique posé sur un processus brisé donne aux clients une façon plus rapide d’atteindre la même impasse.

Comment une stratégie atteint le client

La plupart des stratégies disent quelque chose au sujet des clients. L’analyse du parcours est la façon dont cette phrase devient précise : quels clients, quels moments, quels changements, sous la responsabilité de qui. Elle relie ce que l’équipe de direction a l’intention de faire à ce qu’un client vit réellement un mardi ordinaire.

Si votre organisation soupçonne que ses clients la trouvent plus difficile à traiter qu’elle ne devrait l’être, le premier pas est modeste : un parcours important, analysé honnêtement des deux côtés, avec les faits qui existent déjà. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776, livre IV, chapitre VIII, Library of Economics and Liberty (édition Cannan).
• James Allen, Frederick F. Reichheld, Barney Hamilton et Rob Markey, Closing the delivery gap, Bain & Company, octobre 2005.
• Amy Gallo, The Value of Keeping the Right Customers, Harvard Business Review, octobre 2014.
• Alex Rawson, Ewan Duncan et Conor Jones, The Truth About Customer Experience, Harvard Business Review, septembre 2013.
• The Open University, Capacity and demand management, OpenLearn, sur le concept de demande d’échec de John Seddon.
• National Audit Office (Royaume-Uni), Taxpayers let down by poor HMRC customer service, mai 2024, sur le rapport HMRC customer service (HC 726, 2023-24).
• Executive Order 14058, Transforming Federal Customer Experience and Service Delivery to Rebuild Trust in Government, Federal Register, décembre 2021.