Le bureau de projets est-il encore pertinent? Oui, mais pas celui dont vous vous souvenez

Toutes les quelques années, quelqu’un annonce la fin du bureau de projets. Les équipes agiles planifient leur propre travail. Les logiciels suivent l’avancement par eux-mêmes. Les dirigeants disent qu’ils ne lisaient jamais les rapports de toute façon. Chaque fois, l’argument semble convaincant, et chaque fois, quelques années plus tard, les organisations rebâtissent quelque chose qui ressemble beaucoup à un bureau de projets sous un autre nom.

La recherche dit la même chose. Monique Aubry, qui a mené avec Brian Hobbs un long programme de recherche sur les bureaux de projets, dont un sondage auprès de 500 d’entre eux, l’a résumé pour les praticiens en 2016 : « La recherche montre simplement que 80 % des organisations ont changé leur bureau de projets après 3 ans. » Les raisons, ajoutait-elle, « sont diverses et pas nécessairement associées à quelque chose qui va mal ».

Les deux camps ont raison sur quelque chose. Un certain type de bureau de projets disparaît, et il le mérite. Le travail en dessous ne disparaît pas du tout; il y en a plus que jamais. Ce qui suit est le procès du bureau de projets, pris au sérieux, et ce qui reste une fois ce procès entendu.

Le procès

L’argument contre le bureau de projets n’est pas porté par des gens qui n’aiment pas la structure. Il est porté par des gens qui en ont vu un à l’œuvre.

Ils ont vu des états d’avancement produits toutes les deux semaines et lus par personne. Ils ont vu des gabarits qui prennent plus de temps à remplir que le travail qu’ils décrivent. Ils ont vu un bureau qui demandait de l’information et ne donnait rien en retour, qui mesurait la conformité à sa propre méthode plutôt que la question de savoir si les projets livraient quelque chose, et qui ralentissait chaque équipe au nom de la cohérence. Peter Drucker a nommé le problème dans la Harvard Business Review en 1963, bien avant que quiconque ait un bureau de projets dont se plaindre : « Il n’y a sûrement rien d’aussi inutile que de faire avec une grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout. » La formulation a été retracée à cet article par Quote Investigator.

Ils ont aussi vu des équipes qui s’organisent bien sans rien de tout cela : des cycles de planification courts, des tableaux visibles, des démonstrations régulières de résultats qui fonctionnent. À côté de cela, un bureau central qui recueille des rapports a l’air d’un fardeau d’une autre époque.

Tout cela est juste. Nous avons écrit séparément sur les raisons pour lesquelles les bureaux de projets sont abandonnés, et la décision de conception qui l’empêche, et le schéma est réel.

Ce qui a réellement disparu

Regardez de près ce à quoi les critiques s’opposent, et l’essentiel en est du travail de bureau : relancer les gens pour des états d’avancement, consolider des chiffriers en une liasse mensuelle, vérifier que les documents existent et respectent un format.

Ce travail disparaît, et il le devrait. Les outils modernes en recueillent une grande partie comme sous-produit du travail lui-même. Une équipe qui planifie et suit son travail dans un système partagé n’a pas besoin que quelqu’un lui demande ce qu’elle a fait la semaine dernière. Le temps qu’un bureau passait à rassembler l’information peut maintenant aller à quelque chose de plus utile, à condition que le bureau sache où.

Le Project Management Institute a vu venir le changement dans son Pulse of the Profession de 2018, un sondage auprès de plus de 5 400 praticiens, dirigeants et directeurs de bureaux de projets. Les organisations, rapportait-il, habilitaient le bureau de projets « à déplacer son centre d’attention d’une fonction administrative vers une fonction qui gère la livraison de valeur », et il ajoutait : « Le rôle stratégique du bureau de projets et du bureau de projets d’entreprise (EPMO) continuera d’être vital, quel que soit le nom qu’on leur donne. »

Un bureau dont toute la valeur tenait au travail de bureau n’a plus rien à offrir. C’est le bureau de projets qui disparaît.

Ce qui n’a pas disparu

Regardez maintenant les questions auxquelles aucune équipe ne peut répondre par elle-même.

Parmi les quarante choses que l’organisation veut faire, lesquelles devrait-elle réellement faire cette année, compte tenu des gens qu’elle a? Lesquelles peuvent attendre, et lesquelles devraient s’arrêter? Quand deux projets ont besoin des mêmes cinq spécialistes le même trimestre, qui décide, et sur quelle base? Quand le retard d’un projet en brisera trois autres, qui le voit venir? Quand un projet se termine, le bénéfice promis est-il arrivé, ou l’organisation est-elle simplement passée au suivant?

Ce sont des questions de portefeuille, et la plupart des organisations y répondent mal en n’y répondant pas du tout. Une étude de McKinsey portant sur plus de 1 600 entreprises américaines sur quinze ans a constaté que « la plupart des entreprises allouent les mêmes ressources aux mêmes unités d’affaires année après année » : pour une entreprise sur trois, le capital reçu une année donnée était presque exactement celui reçu l’année précédente. Les entreprises qui déplaçaient leurs ressources le plus activement ont obtenu, en moyenne, un rendement total pour les actionnaires supérieur de 30 pour cent chaque année à celles qui les déplaçaient le moins. L’étude porte sur le capital entre unités d’affaires, pas sur les projets, mais la leçon se transpose : le choix est là où se trouve la valeur, et le choix par défaut est de ne pas choisir.

Michael Porter l’a dit en une phrase dans « What Is Strategy? », paru dans la Harvard Business Review en 1996 : « L’essence de la stratégie est de choisir ce qu’il ne faut pas faire. »

Ces questions ne disparaissent pas quand les équipes deviennent plus autonomes. Elles deviennent plus aiguës. Une organisation qui mène plus de travaux en parallèle, dont une plus grande part est faite par de petites équipes autodirigées, a plus de dépendances, plus de concurrence pour les mêmes personnes rares, et plus d’occasions de commencer des choses qu’elle ne finit jamais. L’autonomie au niveau de l’équipe rend la coordination au niveau du portefeuille plus nécessaire, pas moins.

La plus récente édition du Pulse du PMI, parue en 2026, nomme les mêmes conditions : « Les facteurs derrière la complexité organisationnelle — autorité décisionnelle floue, priorités concurrentes et objectifs mal alignés — sont précisément les conditions qu’un bureau de projets qui fonctionne bien est conçu pour traiter, en assurant que l’organisation dispose de la gouvernance, de la visibilité et de l’infrastructure relationnelle pour s’y retrouver. » Dans son sondage auprès de plus de 2 500 professionnels et hauts dirigeants, ceux qui travaillaient dans des organisations dotées d’un bureau de projets étaient plus susceptibles de dire qu’ils géraient très ou extrêmement bien les projets complexes (63 % contre 57 %). L’écart est modeste, et il est autodéclaré, mais il pointe dans la même direction.

Quelqu’un doit aider l’équipe de direction à répondre à ces questions avec de vraies informations. C’est le travail qui reste.

Le bureau de projets qui reste

Le bureau qui survit est différent de celui qui disparaît, de quatre façons.

Il soutient les décisions au lieu de recueillir des rapports. Son principal produit est l’information dont une équipe de direction a besoin pour choisir : ce qui est en cours, ce que cela coûte, ce dont cela a besoin, ce qui est à risque, et ce qui arriverait si quelque chose s’arrêtait. Son principal événement est la revue du portefeuille où ces choix se font.

Il gère la capacité, pas seulement les projets. Il sait combien de personnes, avec quelles compétences, l’organisation a réellement, et il dit clairement quand la liste des engagements est plus longue que les personnes disponibles pour la réaliser. Cette seule phrase, dite tôt et avec des preuves, vaut plus qu’une année d’états d’avancement.

Il suit la valeur, pas l’activité. Il demande, après la livraison, si le bénéfice est arrivé, et il rapporte la réponse aux personnes qui choisiront la prochaine ronde de travail. Peu d’organisations le font bien : dans le sondage du PMI de 2018, seulement une sur trois déclarait une maturité élevée dans la réalisation des bénéfices, et le PMI décrivait l’échec courant comme la gestion des projets selon le délai, la portée et le budget « sans suivre systématiquement s’ils aident l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques plus larges ».

Il adapte la méthode au travail. Certains projets se mènent mieux en cycles itératifs courts, certains ont besoin d’un plan soigneux parce que le coût d’une erreur est élevé, et beaucoup sont un mélange des deux. Le Pulse de 2024 du PMI a constaté que l’usage des approches hybrides passait de 20 % des répondants en 2020 à 31,5 % en 2023, et rapportait que « l’approche de gestion de projet adoptée n’a, à elle seule, aucun effet significatif sur des taux de performance plus élevés des projets ». La méthode n’est pas ce qui décide du succès; c’est son adaptation au travail. Le bureau qui reste aide chaque équipe à choisir une façon de travailler qui convient, plutôt que d’imposer une méthode à tout. Il offre des services que les gens demandent, et il gagne son autorité en étant utile.

Sa forme dépend de la taille

Dans une petite organisation, le bureau de projets peut être une personne, ou une partie du rôle d’une personne : tenir la liste de tout ce qui est en cours, préparer une revue mensuelle avec l’équipe de direction, et aider les chefs de projet en difficulté. Un chiffrier suffit.

Dans une organisation plus grande, la même fonction devient un bureau proche de l’équipe de direction, parfois appelé bureau de la stratégie ou bureau d’entreprise, qui relie le portefeuille à la stratégie, gère la capacité entre les services et rend compte des bénéfices. Les outils deviennent plus sérieux parce qu’il existe une pratique à soutenir.

La taille est fixée par la maturité que l’organisation a réellement, pas par ce qu’une plus grande organisation possède. Nous mesurons d’abord et nous concevons selon le niveau.

Le vôtre est-il de l’ancien type?

Cinq questions vous le disent rapidement.

Quand le rapport du bureau de projets arrive, une décision le suit-elle? Sinon, le rapport sert le bureau, pas l’organisation.

Le bureau de projets peut-il dire si l’organisation a plus de travail engagé que de gens pour le faire? Sinon, il lui manque son information la plus précieuse.

Le bureau de projets a-t-il déjà recommandé d’arrêter un projet? Un bureau qui ne recommande jamais d’arrêter quoi que ce soit compte des projets, il ne gère pas un portefeuille. Le test de Drucker pour toute activité, énoncé dans ses écrits sur ce qu’il appelait l’abandon planifié, est le bon pour chaque projet de la liste : « Si nous ne faisions pas déjà cela, nous y lancerions-nous, sachant ce que nous savons maintenant? »

Les équipes viennent-elles au bureau de projets pour obtenir de l’aide, ou seulement quand on leur dit de le faire? Les demandes d’aide sont la meilleure mesure de l’utilité d’un bureau.

Quelqu’un vérifie-t-il, après la livraison, si le bénéfice promis est arrivé? Si personne ne le fait, l’organisation mesure l’effort, pas les résultats.

Pourquoi il reste

Le bureau de projets reste parce que les organisations doivent encore choisir, et que bien choisir parmi de nombreux travaux concurrents est difficile. Il change parce que ce dont elles ont besoin de lui, c’est de l’aide pour choisir, pas du contrôle sur le faire. Un bureau bâti autour de cette différence n’est pas un fardeau. C’est la façon dont une équipe de direction voit sa propre organisation assez clairement pour la diriger.

Si votre organisation a un bureau qui est contourné, ou se demande si elle en a besoin d’un, le point de départ est le même : un bref regard sur la liste des travaux, les personnes disponibles pour les faire et le forum où les choix se font. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Monique Aubry, Organizing for Projects: The Integrative Role of PMO, PMO Conference, Londres, 2016, d’après Hobbs et Aubry, The Project Management Office: A Quest for Understanding (PMI, 2010), et Aubry, Hobbs, Müller et Blomquist, Identifying the Forces Driving Frequent Change in PMOs (PMI, 2011).
• Peter F. Drucker, « Managing for Business Effectiveness », Harvard Business Review, mai 1963; formulation et attribution vérifiées par Quote Investigator, 2017.
• Peter F. Drucker, Drucker on Planned Abandonment, Drucker Institute, adapté de Management Challenges for the 21st Century (1999) et d’ouvrages antérieurs.
• Stephen Hall, Dan Lovallo et Reinier Musters, How to put your money where your strategy is, McKinsey Quarterly, mars 2012.
• Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, novembre–décembre 1996.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2018: Success in Disruptive Times, 2018.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2024: The Future of Project Work, février 2024.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2026: Driving Success in Complex Projects, mai 2026.