Une bonne gouvernance sans perdre de vitesse

Parlez de gouvernance à une équipe de direction et la température de la pièce change. Quelqu’un pense à l’approbation qui a pris trois semaines. Quelqu’un d’autre pense au comité qui se réunit une fois par mois pendant que le marché bouge chaque semaine. Le mot en est venu à désigner ce qui ralentit l’entreprise, et dans bien des organisations, cette réputation est méritée.

Il n’en va pas nécessairement ainsi. Les organisations qui avancent le plus vite sont rarement celles qui ont le moins de gouvernance. Ce sont celles dont la gouvernance dit clairement aux gens ce qu’ils peuvent décider seuls, puis les laisse le décider. Ce qui suit est la façon dont ce type de gouvernance se bâtit, ce que les faits en disent, et comment savoir si la vôtre est de l’autre type.

Le faux compromis

L’image habituelle est un cadran avec le contrôle à un bout et l’agilité à l’autre : tournez-le vers le contrôle et vous êtes en sécurité mais lent, tournez-le vers l’agilité et vous êtes rapide mais exposé. La plupart des débats sur la gouvernance sont des disputes sur le réglage du cadran.

L’image est fausse. La gouvernance devient lente quand elle est conçue comme une suite de barrières, où chaque décision d’un certain type doit s’arrêter et attendre une signature. Une barrière est le contrôle le plus simple à concevoir et le plus coûteux à faire fonctionner, parce que son coût croît avec chaque décision qui la franchit, et dans une entreprise en croissance, c’est toutes les décisions.

Le coût est rarement compté, et il est plus grand qu’il n’y paraît. Quand Bain & Company a étudié les budgets de temps de dix-sept grandes sociétés, elle en a trouvé une où les employés passaient 300 000 heures par année à soutenir une seule réunion hebdomadaire du comité de direction. Le comité lui-même passait 7 000 heures en salle; ses onze membres tenaient ensuite des réunions avec leurs chefs d’unité qui en prenaient 20 000 de plus, et la cascade continuait. Bain prend soin de dire que rien ne prouve que tout ce temps était perdu. Le point est que personne ne l’avait vu.

La dérive vers les barrières est naturelle, et c’est pourquoi il faut y résister à dessein. Jeff Bezos l’a décrite aux actionnaires d’Amazon dans sa lettre de 2015 : « À mesure que les organisations grossissent, il semble y avoir une tendance à utiliser le lourd processus décisionnel de type 1 pour la plupart des décisions, y compris beaucoup de décisions de type 2. Il en résulte de la lenteur, une aversion au risque irréfléchie, un manque d’expérimentation et, par conséquent, moins d’invention. »

Il existe une autre façon de concevoir le même contrôle. Au lieu de vérifier chaque décision, vous décidez une fois où sont les limites, qui peut agir à l’intérieur, et ce qui doit se passer quand quelqu’un veut en sortir. Ce n’est pas moins de gouvernance. C’est une gouvernance qui fait son travail en amont, une fois, plutôt qu’à chaque pas.

Gouverner les limites, pas chaque décision

Sénèque a énoncé simplement la première condition, il y a près de deux mille ans, dans une lettre à Lucilius : « Nos plans échouent parce qu’ils n’ont pas de but. Quand un homme ne sait pas vers quel port il se dirige, aucun vent n’est le bon. » Une limite est la version de gouvernance d’un port : une décision prise à l’avance au nom de nombreuses décisions à venir. Trois types font l’essentiel du travail.

Le premier est la part de risque que l’organisation est prête à porter : quels risques elle accepte, lesquels elle assure ou partage, et lesquels elle refuse quel que soit le rendement. Le Financial Reporting Council du Royaume-Uni, dans ses lignes directrices sur le code de gouvernance d’entreprise, le place carrément sur le conseil : « Le conseil est responsable de déterminer la nature et l’étendue des principaux risques que la société est prête à prendre pour atteindre ses objectifs stratégiques à long terme. » Écrite en langage clair, sur une page, cette réponse règle une grande part des questions qui, autrement, remontent la hiérarchie une à la fois.

Le deuxième est l’argent et l’autorité. Une équipe qui a une enveloppe budgétaire et l’autorité de dépenser à l’intérieur n’a pas besoin d’une signature pour chaque achat. Elle a besoin d’une enveloppe claire, d’un regard régulier sur la façon dont elle est dépensée, et d’une voie connue pour en demander davantage. Les mêmes lignes directrices du FRC recommandent un tableau formel des questions que le conseil garde pour lui-même, parce qu’il « apportera à tous de la clarté sur l’endroit où se situe la responsabilité de décider ». Tout ce qui n’est pas dans ce tableau est, par implication, à quelqu’un d’autre de décider.

Le troisième est la courte liste des choses qui ne sont jamais négociables : les obligations légales et réglementaires, les engagements pris envers les clients, les quelques principes que l’organisation ne troquera pas. Cette liste devrait être courte. Une longue liste est habituellement une liste de préférences déguisées en principes, et elle ramène les barrières par une autre porte.

À l’intérieur de ces limites, les gens décident. À l’extérieur, ils demandent. Le travail de gouvernance consiste à bien tracer les lignes et à les tenir à jour, pas à revoir ce qui se passe à l’intérieur.

Trier les décisions selon la difficulté de les défaire

Toutes les décisions ne méritent pas le même soin, et les traiter de la même façon est la manière dont la gouvernance devient lente. La question la plus utile au sujet d’une décision n’est pas sa taille mais la difficulté de la renverser.

La lettre de Bezos de 2015 donne l’énoncé moderne le plus clair de l’idée. « Certaines décisions sont lourdes de conséquences et irréversibles ou presque – des portes à sens unique – et ces décisions doivent être prises méthodiquement, avec soin, lentement, avec beaucoup de délibération et de consultation. » Mais la plupart des décisions, écrivait-il, « sont modifiables, réversibles – ce sont des portes à double sens », et « les décisions de type 2 peuvent et doivent être prises rapidement par des individus ou de petits groupes au jugement sûr ».

Une porte à double sens peut être défaite la semaine suivante à peu de frais. Elle devrait être franchie vite, près du travail, par la personne qui en sait le plus. Si elle s’avère mauvaise, elle est corrigée. La ralentir n’achète presque aucune sécurité et coûte beaucoup de temps.

Une porte à sens unique mérite le traitement complet : les bonnes personnes dans la pièce, les options écrites, le raisonnement consigné. Signer un long contrat, entrer sur un nouveau marché, changer la structure de l’organisation, s’engager envers un système sur lequel tout le reste sera bâti.

La plupart des organisations appliquent le traitement complet à beaucoup trop de décisions, parce que personne ne les a jamais triées. Les trier, une fois, avec l’équipe de direction, est souvent le gain le plus rapide qui soit : une voie rapide pour ce qui peut être défait, et une vraie attention pour ce qui ne peut pas l’être.

Des cycles courts de revue plutôt que de longs cycles d’approbation

La vitesse ne vient pas de la suppression de la surveillance. Elle vient du changement de son rythme.

Une approbation se place devant le travail et l’arrête. Une revue se place derrière le travail et en apprend. Une organisation qui revoit son portefeuille chaque trimestre et ses principaux risques chaque mois peut se permettre de laisser le travail démarrer sans attendre, parce qu’elle verra en quelques semaines si quelque chose va mal.

Bezos a rendu le même compromis explicite dans sa lettre de 2016 : « la plupart des décisions devraient probablement être prises avec environ 70 % de l’information que vous souhaiteriez avoir. Si vous attendez 90 %, dans la plupart des cas, vous êtes probablement lent. De plus, dans tous les cas, vous devez être bon pour reconnaître et corriger rapidement les mauvaises décisions. Si vous êtes bon pour corriger le cap, avoir tort peut coûter moins cher que vous ne le pensez, alors qu’être lent coûtera cher à coup sûr. » Corriger le cap est exactement ce qu’un cycle de revue court procure.

Il en va de même des règles elles-mêmes. Chaque politique, chaque comité et chaque seuil devrait porter une date à laquelle il est réexaminé et conservé, modifié ou retiré. Le FRC demande la même chose de l’appétit pour le risque, qui devrait selon lui être « régulièrement revu et évalué ». Les règles écrites pour l’organisation d’il y a trois ans sont l’une des principales sources de la lenteur que les gens reprochent à la gouvernance. Une date de révision est la protection la moins coûteuse contre elles.

La visibilité remplace le contrôle

Un conseil ou une équipe de direction qui ne peut pas voir ce qui se passe n’a plus qu’un outil, qui est d’exiger que tout lui soit soumis pour approbation. Un conseil qui peut voir n’a pas besoin de cet outil.

Certaines des entreprises qui avancent le plus vite écrivent ce principe. Le mémo sur la culture de Netflix demande aux gestionnaires de pratiquer « le contexte plutôt que le contrôle — donner à leurs équipes le contexte et la clarté nécessaires pour prendre de bonnes décisions au lieu d’essayer de tout contrôler eux-mêmes », et déclare sans détour : « Nous évitons la prise de décision par comité, qui tend à ralentir les entreprises et à miner la responsabilisation. » Le mémo est tout aussi clair sur le fait que ce n’est pas une permission pour les gestionnaires de détourner le regard; le contexte ne fonctionne que s’il est tenu à jour et vrai.

La visibilité veut dire ici quelque chose de modeste : des décisions consignées en un seul endroit, avec qui les a prises et pourquoi; l’état du portefeuille sur une page qui se lit en quelques minutes; les principaux risques et les actions qui y répondent, tenus à jour. Rien de cela n’a besoin d’être élaboré. Cela doit être vrai et à jour.

Quand ce portrait existe, le conseil dirige en regardant plutôt qu’en signant. Il pose de meilleures questions, il intervient plus tôt et moins souvent, et les gens qui font le travail cessent d’attendre des permissions qui n’ont jamais été qu’un substitut à l’information.

À la mesure de l’organisation

« N’utilisez jamais un processus décisionnel universel », écrivait Bezos dans la lettre de 2016, et il en va de même de la gouvernance dans son ensemble. Ce à quoi elle ressemble dépend de l’endroit où l’organisation se trouve, et c’est pourquoi nous mesurons avant de concevoir.

Une organisation jeune ou petite a besoin de très peu : des droits de décision sur une seule page, une réunion avec un ordre du jour et un compte rendu, et des dates de révision sur ce qu’elle écrit. Nous avons écrit séparément sur la gouvernance d’une entreprise de quarante personnes, et l’essentiel de ce texte s’applique ici.

Une organisation plus grande ou plus mature a besoin des mêmes idées avec plus de structure : des pouvoirs délégués par niveau, un appétit pour le risque que le conseil a réellement discuté, une revue du portefeuille qui mène à des décisions, et des comités dont le mandat dit ce qu’ils décident et ce qu’ils ne décident pas. Le principe ne change pas avec la taille. La quantité de papier, oui.

Les signes que cela fonctionne, et ceux que cela ne fonctionne pas

Une gouvernance qui garde sa vitesse montre généralement les mêmes signes. Les gens peuvent dire, sans vérifier, ce qu’ils peuvent décider seuls. Les décisions courantes se prennent en jours, pas en semaines. Les réunions de l’équipe de direction consacrent leur temps aux quelques décisions qui ne peuvent pas être défaites. Les politiques portent des dates, et certaines ont été retirées.

Une gouvernance devenue un frein montre le contraire. Les mêmes types de décisions continuent de grimper jusqu’au sommet. Les approbations sont réclamées par courriel. Des comités revoient des choses qu’ils ne peuvent pas changer. Personne ne se souvient pourquoi une règle existe, et personne n’a l’autorité de la retirer.

Si la seconde liste vous semble familière, le remède est rarement un nouveau cadre. C’est un regard bref et honnête sur l’endroit où les décisions se prennent réellement, lesquelles peuvent être défaites, et quelles limites manquent. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Jeffrey P. Bezos, 2015 Letter to Shareholders, Amazon.com, Inc., avril 2016, déposée auprès de la Securities and Exchange Commission des États-Unis.
• Jeffrey P. Bezos, 2016 Letter to Shareholders, Amazon.com, Inc., avril 2017.
• James Allen, The 300,000-hour meeting, Bain & Company, mai 2014, sur une recherche de Michael Mankins, Chris Brahm et Greg Caimi parue dans la Harvard Business Review sous le titre « Your Scarcest Resource », mai 2014.
• Financial Reporting Council, Corporate Governance Code Guidance, accompagnant le UK Corporate Governance Code 2024.
• Netflix, Netflix Culture Memo, section « People over process », édition courante.
• Sénèque, Moral Letters to Lucilius, Letter 71, traduit en anglais par Richard M. Gummere, Loeb Classical Library.