Service phare
Gouvernance d’entreprise
Qui décide quoi, comment une décision est consignée, et comment elle est suivie : dimensionné pour une entreprise de quarante personnes ou un organisme public de quatre cents.
Service phare 01Note la dimension Décisions et gouvernance
À qui cela s’adresse
- Une entreprise menée par son fondateur, où chaque décision passe encore par une ou deux personnes, et où ces personnes sont le goulot d’étranglement.
- Un conseil ou un comité qui se réunit, discute, et repart sans une décision que quelqu’un puisse montrer.
- Un organisme public ou parapublic qui doit montrer comment ses décisions sont prises, et qui préférerait que cela reste simple.
Le problème tel que nous le voyons
La plupart des problèmes de gouvernance ne sont pas un manque de règles. Ce sont des règles écrites pour une organisation plus grande ou plus formelle, adoptées en bloc, et ignorées en silence parce qu’elles ne conviennent pas. La charte est au dossier; les décisions se prennent dans le corridor.
L’échec inverse est aussi fréquent : aucune façon de faire écrite, de sorte que chaque décision est renégociée, et que la mémoire de l’organisation vit dans quelques têtes. Quand l’une de ces personnes part, la mémoire part avec elle.
Ce qui fonctionne, c’est un petit ensemble de droits de décision, un rythme de réunions que les gens tiennent, et un registre qui prend quelques minutes à maintenir. L’ensemble n’est pas le même pour une entreprise de quarante personnes et une autorité de quatre cents, et c’est pourquoi nous mesurons avant de concevoir.
Ce que nous faisons
Les cinq étapes de Fit-to-Maturity, et ce que chacune fait pour cette pratique. Lire la méthode
Des cycles courts, chacun vérifié par votre décideur, jusqu’à ce que le résultat corresponde à ce que vous attendez.
- 01
Cartographie
Nous lisons ce qui existe, nous rencontrons les personnes qui décident et celles qui attendent les décisions, et nous notons honnêtement la dimension Décisions et gouvernance.
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Ajustement
Les droits de décision sur une page, les comités nécessaires et pas plus, l’ordre du jour et le compte rendu que chacun tient, et les seuils qui font monter une question ou la gardent en bas.
ConcevoirMettre en pratiqueVous vérifiezAjuster
Votre décideurDe votre côté, avec le dernier mot. Il accepte ou réoriente chaque étape.Des cycles courts, chacun vérifié par votre décideur, jusqu’à ce que le résultat corresponde à ce que vous attendez.
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Mise en œuvre
Les comités se réunissent au nouveau rythme pendant deux ou trois cycles. Nous y assistons, nous ajustons les seuils qui s’avèrent mal placés, et nous retirons ce que personne n’utilise.
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Maintien
Le secrétaire ou le coordonnateur tient le registre; nous accompagnons depuis le bord et nous faisons une revue après le premier trimestre.
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Révision
Chaque trimestre, ou lorsque l’organisation change de taille ou d’actionnariat : quels droits de décision ont bougé, quelles règles sont sautées, et si le niveau suivant vaut son coût.
Exemples de livrables
- Une matrice des droits de décision sur une page
- Des chartes de comité, chacune sur une page
- Des gabarits d’ordre du jour et de procès-verbal avec un registre des décisions
- Une échelle de remontée et de délégation
- Une note de revue de la gouvernance du premier trimestre
Des exemples, adaptés à chaque mandat.
Modèles de mandat
Trois façons de nous mandater. Aucun prix sur cette page : la portée, et le prix avec elle, est fixée après l’appel de découverte, dans une proposition avec options.
Diagnostic
Un profil de maturité, un constat sur une page et une feuille de route avec options, dans un court premier mandat. Utile en soi, et première étape de tout le reste.
Construction
Une pratique conçue selon le niveau et rodée sur du vrai travail jusqu’à ce que ses responsables puissent la porter, selon un échéancier établi en fonction de la taille et de la complexité de l’organisation. Le temps du groupe de conception est le principal coût de votre côté.
Accompagnement
Une présence légère et continue après une Construction, ou aux côtés d’une équipe de direction qui veut un second regard chaque trimestre. Dimensionnée selon ce dont l’équipe de direction a besoin, et revue chaque trimestre comme tout le reste.
Comment nous commençons
- 01
Un appel de découverte de 30 minutes, où vous décrivez la situation et nous posons des questions. Sans diapositives.
- 02
Une note écrite de ce que nous avons entendu, en quelques jours, pour que vous puissiez nous corriger avant que nous proposions quoi que ce soit.
- 03
Une proposition avec options, dimensionnée selon la maturité que nous nous attendons à trouver, le Diagnostic étant la plus petite.
Perspective liée
Une bonne gouvernance sans perdre de vitesse
La gouvernance ralentit une entreprise quand elle est bâtie comme une chaîne d’approbations. Bâtie comme des droits de décision clairs et quelques limites fermes, elle est ce qui permet aux gens d’avancer vite sans avoir à demander.
Les deux autres services phares
- Service phare 02
Bureau de projets et gestion de portefeuille
Un bureau de projets mis en place et démarré pour servir votre portefeuille plutôt que le surveiller, un portefeuille que vous pouvez financer et doter, et la gestion de projet quand vous en avez besoin.
Note la dimension Portefeuille et bureau de projets
- Service phare 03
Gestion du changement
Une approche du changement à la mesure des personnes qui vivront avec, pour qu’il dure après le départ de l’équipe de projet.
Note la dimension Personnes et changement