Service phare
Gestion du changement
Comment un changement est introduit, soutenu et rendu durable, pour les organisations où personne n’a de service pour cela.
Service phare 03Note la dimension Personnes et changement
À qui cela s’adresse
- Un système ou une structure mis en service dans quelques mois, et les personnes qui s’en serviront n’ont pas encore été consultées.
- Une réorganisation annoncée et expliquée, et six mois plus tard menée exactement comme avant.
- Une équipe de direction qui a vu un changement précédent échouer et qui veut que celui-ci soit mené autrement, sans programme de cent diapositives.
Le problème tel que nous le voyons
Le changement échoue dans l’écart entre l’annonce et l’habitude quotidienne. Le plan couvre le lancement; l’habitude se forme, ou non, dans les semaines qui suivent, quand l’équipe de projet est passée à autre chose et que l’ancienne façon de faire est encore plus facile.
Les grands programmes de changement répondent par le volume : plus de communication, plus de formation, plus d’ambassadeurs. Dans une PME ou un organisme public, le volume n’est pas là, et le programme lui-même devient le fardeau auquel les gens résistent.
Ce qui fonctionne à cette échelle, c’est une poignée de gestes précis : nommer qui est touché et comment, retirer les raisons qui rendent l’ancienne façon plus facile, donner aux gestionnaires les mots et le temps, et mesurer l’habitude plutôt que la présence. Puis continuer de mesurer après la mise en service, là où la plupart des plans s’arrêtent.
Ce que nous faisons
Les cinq étapes de Fit-to-Maturity, et ce que chacune fait pour cette pratique. Lire la méthode
Des cycles courts, chacun vérifié par votre décideur, jusqu’à ce que le résultat corresponde à ce que vous attendez.
- 01
Cartographie
Nous découvrons qui le changement touche et ce qu’il demande à chaque groupe, nous écoutons ce que le dernier changement leur a appris, et nous notons la dimension Personnes et changement.
- 02
Ajustement
Une carte des impacts par groupe, les rôles de changement que l’organisation peut doter, la séquence des gestes de l’annonce à l’habitude, et les deux ou trois mesures qui montrent l’adoption.
ConcevoirMettre en pratiqueVous vérifiezAjuster
Votre décideurDe votre côté, avec le dernier mot. Il accepte ou réoriente chaque étape.Des cycles courts, chacun vérifié par votre décideur, jusqu’à ce que le résultat corresponde à ce que vous attendez.
- 03
Mise en œuvre
Les gestes se font en parallèle du projet, en cycles courts. Nous surveillons les mesures, et les gestes qui ne les font pas bouger sont remplacés.
- 04
Maintien
Le responsable du changement et les gestionnaires de première ligne le portent; nous accompagnons pendant le premier trimestre après la mise en service, quand l’ancienne façon de faire tente de revenir.
- 05
Révision
Après le premier trimestre et au prochain changement : ce qui a tenu, ce qui a été sauté, et ce que l’organisation sait maintenant faire sans nous.
Exemples de livrables
- Une carte des impacts par groupe, sur une page
- Une fiche des rôles et des responsabilités du changement
- Un plan de changement geste par geste, avec des dates
- Des trousses d’information pour les gestionnaires
- Une mesure de l’adoption et ses premières lectures
Des exemples, adaptés à chaque mandat.
Modèles de mandat
Trois façons de nous mandater. Aucun prix sur cette page : la portée, et le prix avec elle, est fixée après l’appel de découverte, dans une proposition avec options.
Diagnostic
Un profil de maturité, un constat sur une page et une feuille de route avec options, dans un court premier mandat. Utile en soi, et première étape de tout le reste.
Construction
Une pratique conçue selon le niveau et rodée sur du vrai travail jusqu’à ce que ses responsables puissent la porter, selon un échéancier établi en fonction de la taille et de la complexité de l’organisation. Le temps du groupe de conception est le principal coût de votre côté.
Accompagnement
Une présence légère et continue après une Construction, ou aux côtés d’une équipe de direction qui veut un second regard chaque trimestre. Dimensionnée selon ce dont l’équipe de direction a besoin, et revue chaque trimestre comme tout le reste.
Comment nous commençons
- 01
Un appel de découverte de 30 minutes, où vous décrivez la situation et nous posons des questions. Sans diapositives.
- 02
Une note écrite de ce que nous avons entendu, en quelques jours, pour que vous puissiez nous corriger avant que nous proposions quoi que ce soit.
- 03
Une proposition avec options, dimensionnée selon la maturité que nous nous attendons à trouver, le Diagnostic étant la plus petite.
Perspective liée
Pourquoi l’analyse du parcours client est devenue incontournable
Les clients jugent l’expérience entière, sur tous les canaux. Les organisations sont bâties par service. L’analyse du parcours est la seule vue qui montre l’organisation telle que ses clients la voient, et où se trouvent réellement la friction et le coût.
Les deux autres services phares
- Service phare 01
Gouvernance d’entreprise
Des droits de décision, un rythme de conseil ou de comité, et les quelques documents qui rendent les décisions visibles et suivies.
Note la dimension Décisions et gouvernance
- Service phare 02
Bureau de projets et gestion de portefeuille
Un bureau de projets mis en place et démarré pour servir votre portefeuille plutôt que le surveiller, un portefeuille que vous pouvez financer et doter, et la gestion de projet quand vous en avez besoin.
Note la dimension Portefeuille et bureau de projets