Service de soutien
Gestion du capital humain
Chaque pratique que nous bâtissons a besoin de gens pour la faire vivre. Nous exposons les rôles, les compétences et la capacité qu’elle requiert, nous les comparons honnêtement aux personnes en place, et nous planifions comment combler l’écart.
Quand il est nécessaire
- Un nouveau bureau de projets, bureau de gouvernance ou équipe du changement avec un mandat et aucune idée claire de qui devrait le doter.
- Une organisation où quelques personnes portent la connaissance de tout, et où les autres les attendent.
- Une équipe de direction qui planifie une croissance, sans savoir s’il faut embaucher, développer ou réorganiser.
Pourquoi c’est important
Les pratiques échouent le plus souvent pour une raison que personne n’écrit : les personnes à qui l’on demande de les faire vivre n’ont ni le temps, ni les compétences, ni l’autorité. La conception était bonne; la capacité n’a jamais été là.
Le travail sur le capital humain rend cela visible avant que cela fasse mal. Il nomme les rôles dont une pratique a besoin, les compétences que chaque rôle exige et le temps que chacun prend, puis il regarde les personnes en place sans flatterie. La réponse peut être le développement, l’embauche, ou une conception plus petite qui convient à l’équipe qui existe.
Comment nous le menons
Les cinq étapes de Fit-to-Maturity, et ce que chacune fait pour ce service. Lire la méthode
Des cycles courts, chacun vérifié par votre décideur, jusqu’à ce que le résultat corresponde à ce que vous attendez.
- 01
Cartographie
Nous dressons la liste des rôles et des compétences dont les pratiques de l’organisation ont besoin, nous rencontrons les personnes qui les tiennent, et nous exposons l’écart de capacité et de compétences.
- 02
Ajustement
Des rôles dimensionnés selon le travail, un profil de compétences pour chacun, et un plan pour combler l’écart : qui se développe vers quoi, ce qui est embauché, et ce qui est simplifié à la place.
ConcevoirMettre en pratiqueVous vérifiezAjuster
Votre décideurDe votre côté, avec le dernier mot. Il accepte ou réoriente chaque étape.Des cycles courts, chacun vérifié par votre décideur, jusqu’à ce que le résultat corresponde à ce que vous attendez.
- 03
Mise en œuvre
Le plan commence sur du vrai travail : les gens entrent dans leurs rôles, le développement se fait en cours d’emploi, et nous accompagnons les premiers titulaires des nouveaux rôles.
- 04
Maintien
Les gestionnaires sont responsables des plans de développement; nous revoyons les progrès avec eux à la fin du premier trimestre.
- 05
Révision
Chaque année, ou lorsqu’une pratique grandit ou que l’organisation change : quels rôles conviennent encore, et où s’ouvrira le prochain écart.
Ce qui vous reste
- Une carte des rôles et des compétences dont chaque pratique a besoin
- Une vue de la capacité : le temps dont chaque rôle a besoin par rapport au temps disponible
- Un plan de développement pour chaque titulaire de rôle
- Des profils d’embauche, là où l’embauche est la réponse
- Une note de relève pour chaque rôle qui dépend d’une seule personne
Des exemples, adaptés à chaque mandat.
Les services phares qu’il soutient
- Service phare 02
Bureau de projets et gestion de portefeuille
Un bureau de projets mis en place et démarré pour servir votre portefeuille plutôt que le surveiller, un portefeuille que vous pouvez financer et doter, et la gestion de projet quand vous en avez besoin.
Note la dimension Portefeuille et bureau de projets
- Service phare 03
Gestion du changement
Une approche du changement à la mesure des personnes qui vivront avec, pour qu’il dure après le départ de l’équipe de projet.
Note la dimension Personnes et changement
- Service phare 01
Gouvernance d’entreprise
Des droits de décision, un rythme de conseil ou de comité, et les quelques documents qui rendent les décisions visibles et suivies.
Note la dimension Décisions et gouvernance
Les autres services de soutien
Gestion stratégique
Une stratégie que l’organisation peut énoncer sur une page et revoir en un trimestre, avec les choix qu’elle a faits et ceux qu’elle a écartés.
Développement organisationnel
Comment l’organisation accroît sa capacité de travailler et de changer : structure, rôles, équipes et culture, développés avec les personnes qui la composent plutôt qu’imposés.
Transformation d’entreprise
Un changement de ce que l’organisation est : sa structure, la propriété de ses décisions, son modèle de fonctionnement, mené comme une suite de changements plutôt qu’un seul programme.
Transformation numérique
Le volet stratégie, gouvernance et changement de la mise de la technologie au centre du fonctionnement de l’organisation, la technologie étant livrée par nos partenaires.