La recherche dit la même chose. Monique Aubry, qui a mené avec Brian Hobbs un long programme de recherche sur les bureaux de projets, dont un sondage auprès de 500 d’entre eux, l’a résumé pour les praticiens en 2016 : « La recherche montre simplement que 80 % des organisations ont changé leur bureau de projets après 3 ans. » Les raisons, ajoutait-elle, « sont diverses et pas nécessairement associées à quelque chose qui va mal ».

Les deux camps ont raison sur quelque chose. Un certain type de bureau de projets disparaît, et il le mérite. Le travail en dessous ne disparaît pas du tout; il y en a plus que jamais. Ce qui suit est le procès du bureau de projets, pris au sérieux, et ce qui reste une fois ce procès entendu.

Le procès

L’argument contre le bureau de projets n’est pas porté par des gens qui n’aiment pas la structure. Il est porté par des gens qui en ont vu un à l’œuvre.

Ils ont vu des états d’avancement produits toutes les deux semaines et lus par personne. Ils ont vu des gabarits qui prennent plus de temps à remplir que le travail qu’ils décrivent. Ils ont vu un bureau qui demandait de l’information et ne donnait rien en retour, qui mesurait la conformité à sa propre méthode plutôt que la question de savoir si les projets livraient quelque chose, et qui ralentissait chaque équipe au nom de la cohérence. Peter Drucker a nommé le problème dans la Harvard Business Review en 1963, bien avant que quiconque ait un bureau de projets dont se plaindre : « Il n’y a sûrement rien d’aussi inutile que de faire avec une grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout. » La formulation a été retracée à cet article par Quote Investigator.

Ils ont aussi vu des équipes qui s’organisent bien sans rien de tout cela : des cycles de planification courts, des tableaux visibles, des démonstrations régulières de résultats qui fonctionnent. À côté de cela, un bureau central qui recueille des rapports a l’air d’un fardeau d’une autre époque.

Tout cela est juste. Nous avons écrit séparément sur les raisons pour lesquelles les bureaux de projets sont abandonnés, et la décision de conception qui l’empêche, et le schéma est réel.

Ce qui a réellement disparu

Regardez de près ce à quoi les critiques s’opposent, et l’essentiel en est du travail de bureau : relancer les gens pour des états d’avancement, consolider des chiffriers en une liasse mensuelle, vérifier que les documents existent et respectent un format.

Ce travail disparaît, et il le devrait. Les outils modernes en recueillent une grande partie comme sous-produit du travail lui-même. Une équipe qui planifie et suit son travail dans un système partagé n’a pas besoin que quelqu’un lui demande ce qu’elle a fait la semaine dernière. Le temps qu’un bureau passait à rassembler l’information peut maintenant aller à quelque chose de plus utile, à condition que le bureau sache où.

Le Project Management Institute a vu venir le changement dans son Pulse of the Profession de 2018, un sondage auprès de plus de 5 400 praticiens, dirigeants et directeurs de bureaux de projets. Les organisations, rapportait-il, habilitaient le bureau de projets « à déplacer son centre d’attention d’une fonction administrative vers une fonction qui gère la livraison de valeur », et il ajoutait : « Le rôle stratégique du bureau de projets et du bureau de projets d’entreprise (EPMO) continuera d’être vital, quel que soit le nom qu’on leur donne. »

Un bureau dont toute la valeur tenait au travail de bureau n’a plus rien à offrir. C’est le bureau de projets qui disparaît.

Ce qui n’a pas disparu

Regardez maintenant les questions auxquelles aucune équipe ne peut répondre par elle-même.

Parmi les quarante choses que l’organisation veut faire, lesquelles devrait-elle réellement faire cette année, compte tenu des gens qu’elle a? Lesquelles peuvent attendre, et lesquelles devraient s’arrêter? Quand deux projets ont besoin des mêmes cinq spécialistes le même trimestre, qui décide, et sur quelle base? Quand le retard d’un projet en brisera trois autres, qui le voit venir? Quand un projet se termine, le bénéfice promis est-il arrivé, ou l’organisation est-elle simplement passée au suivant?

Ce sont des questions de portefeuille, et la plupart des organisations y répondent mal en n’y répondant pas du tout. Une étude de McKinsey portant sur plus de 1 600 entreprises américaines sur quinze ans a constaté que « la plupart des entreprises allouent les mêmes ressources aux mêmes unités d’affaires année après année » : pour une entreprise sur trois, le capital reçu une année donnée était presque exactement celui reçu l’année précédente. Les entreprises qui déplaçaient leurs ressources le plus activement ont obtenu, en moyenne, un rendement total pour les actionnaires supérieur de 30 pour cent chaque année à celles qui les déplaçaient le moins. L’étude porte sur le capital entre unités d’affaires, pas sur les projets, mais la leçon se transpose : le choix est là où se trouve la valeur, et le choix par défaut est de ne pas choisir.

Michael Porter l’a dit en une phrase dans « What Is Strategy? », paru dans la Harvard Business Review en 1996 : « L’essence de la stratégie est de choisir ce qu’il ne faut pas faire. »

Ces questions ne disparaissent pas quand les équipes deviennent plus autonomes. Elles deviennent plus aiguës. Une organisation qui mène plus de travaux en parallèle, dont une plus grande part est faite par de petites équipes autodirigées, a plus de dépendances, plus de concurrence pour les mêmes personnes rares, et plus d’occasions de commencer des choses qu’elle ne finit jamais. L’autonomie au niveau de l’équipe rend la coordination au niveau du portefeuille plus nécessaire, pas moins.

La plus récente édition du Pulse du PMI, parue en 2026, nomme les mêmes conditions : « Les facteurs derrière la complexité organisationnelle — autorité décisionnelle floue, priorités concurrentes et objectifs mal alignés — sont précisément les conditions qu’un bureau de projets qui fonctionne bien est conçu pour traiter, en assurant que l’organisation dispose de la gouvernance, de la visibilité et de l’infrastructure relationnelle pour s’y retrouver. » Dans son sondage auprès de plus de 2 500 professionnels et hauts dirigeants, ceux qui travaillaient dans des organisations dotées d’un bureau de projets étaient plus susceptibles de dire qu’ils géraient très ou extrêmement bien les projets complexes (63 % contre 57 %). L’écart est modeste, et il est autodéclaré, mais il pointe dans la même direction.

Quelqu’un doit aider l’équipe de direction à répondre à ces questions avec de vraies informations. C’est le travail qui reste.

Le bureau de projets qui reste

Le bureau qui survit est différent de celui qui disparaît, de quatre façons.

Il soutient les décisions au lieu de recueillir des rapports. Son principal produit est l’information dont une équipe de direction a besoin pour choisir : ce qui est en cours, ce que cela coûte, ce dont cela a besoin, ce qui est à risque, et ce qui arriverait si quelque chose s’arrêtait. Son principal événement est la revue du portefeuille où ces choix se font.

Il gère la capacité, pas seulement les projets. Il sait combien de personnes, avec quelles compétences, l’organisation a réellement, et il dit clairement quand la liste des engagements est plus longue que les personnes disponibles pour la réaliser. Cette seule phrase, dite tôt et avec des preuves, vaut plus qu’une année d’états d’avancement.

Il suit la valeur, pas l’activité. Il demande, après la livraison, si le bénéfice est arrivé, et il rapporte la réponse aux personnes qui choisiront la prochaine ronde de travail. Peu d’organisations le font bien : dans le sondage du PMI de 2018, seulement une sur trois déclarait une maturité élevée dans la réalisation des bénéfices, et le PMI décrivait l’échec courant comme la gestion des projets selon le délai, la portée et le budget « sans suivre systématiquement s’ils aident l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques plus larges ».

Il adapte la méthode au travail. Certains projets se mènent mieux en cycles itératifs courts, certains ont besoin d’un plan soigneux parce que le coût d’une erreur est élevé, et beaucoup sont un mélange des deux. Le Pulse de 2024 du PMI a constaté que l’usage des approches hybrides passait de 20 % des répondants en 2020 à 31,5 % en 2023, et rapportait que « l’approche de gestion de projet adoptée n’a, à elle seule, aucun effet significatif sur des taux de performance plus élevés des projets ». La méthode n’est pas ce qui décide du succès; c’est son adaptation au travail. Le bureau qui reste aide chaque équipe à choisir une façon de travailler qui convient, plutôt que d’imposer une méthode à tout. Il offre des services que les gens demandent, et il gagne son autorité en étant utile.

Sa forme dépend de la taille

Dans une petite organisation, le bureau de projets peut être une personne, ou une partie du rôle d’une personne : tenir la liste de tout ce qui est en cours, préparer une revue mensuelle avec l’équipe de direction, et aider les chefs de projet en difficulté. Un chiffrier suffit.

Dans une organisation plus grande, la même fonction devient un bureau proche de l’équipe de direction, parfois appelé bureau de la stratégie ou bureau d’entreprise, qui relie le portefeuille à la stratégie, gère la capacité entre les services et rend compte des bénéfices. Les outils deviennent plus sérieux parce qu’il existe une pratique à soutenir.

La taille est fixée par la maturité que l’organisation a réellement, pas par ce qu’une plus grande organisation possède. Nous mesurons d’abord et nous concevons selon le niveau.

Le vôtre est-il de l’ancien type?

Cinq questions vous le disent rapidement.

Quand le rapport du bureau de projets arrive, une décision le suit-elle? Sinon, le rapport sert le bureau, pas l’organisation.

Le bureau de projets peut-il dire si l’organisation a plus de travail engagé que de gens pour le faire? Sinon, il lui manque son information la plus précieuse.

Le bureau de projets a-t-il déjà recommandé d’arrêter un projet? Un bureau qui ne recommande jamais d’arrêter quoi que ce soit compte des projets, il ne gère pas un portefeuille. Le test de Drucker pour toute activité, énoncé dans ses écrits sur ce qu’il appelait l’abandon planifié, est le bon pour chaque projet de la liste : « Si nous ne faisions pas déjà cela, nous y lancerions-nous, sachant ce que nous savons maintenant? »

Les équipes viennent-elles au bureau de projets pour obtenir de l’aide, ou seulement quand on leur dit de le faire? Les demandes d’aide sont la meilleure mesure de l’utilité d’un bureau.

Quelqu’un vérifie-t-il, après la livraison, si le bénéfice promis est arrivé? Si personne ne le fait, l’organisation mesure l’effort, pas les résultats.

Pourquoi il reste

Le bureau de projets reste parce que les organisations doivent encore choisir, et que bien choisir parmi de nombreux travaux concurrents est difficile. Il change parce que ce dont elles ont besoin de lui, c’est de l’aide pour choisir, pas du contrôle sur le faire. Un bureau bâti autour de cette différence n’est pas un fardeau. C’est la façon dont une équipe de direction voit sa propre organisation assez clairement pour la diriger.

Si votre organisation a un bureau qui est contourné, ou se demande si elle en a besoin d’un, le point de départ est le même : un bref regard sur la liste des travaux, les personnes disponibles pour les faire et le forum où les choix se font. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Monique Aubry, Organizing for Projects: The Integrative Role of PMO, PMO Conference, Londres, 2016, d’après Hobbs et Aubry, The Project Management Office: A Quest for Understanding (PMI, 2010), et Aubry, Hobbs, Müller et Blomquist, Identifying the Forces Driving Frequent Change in PMOs (PMI, 2011).
• Peter F. Drucker, « Managing for Business Effectiveness », Harvard Business Review, mai 1963; formulation et attribution vérifiées par Quote Investigator, 2017.
• Peter F. Drucker, Drucker on Planned Abandonment, Drucker Institute, adapté de Management Challenges for the 21st Century (1999) et d’ouvrages antérieurs.
• Stephen Hall, Dan Lovallo et Reinier Musters, How to put your money where your strategy is, McKinsey Quarterly, mars 2012.
• Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, novembre–décembre 1996.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2018: Success in Disruptive Times, 2018.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2024: The Future of Project Work, février 2024.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2026: Driving Success in Complex Projects, mai 2026.

C’est le problème en une histoire. Chaque étape avait du sens pour l’équipe qui en était responsable. Personne n’était responsable de l’ensemble, et l’ensemble est la seule chose que le client a vécue. L’analyse du parcours client existe pour rendre cet ensemble visible, et elle est passée d’une bonne idée à quelque chose dont la plupart des organisations ne peuvent plus se passer.

Le principe est ancien. Adam Smith écrivait dans La Richesse des nations en 1776 que « la consommation est la seule fin et le seul but de toute production; et l’intérêt du producteur ne doit être pris en compte que dans la mesure où cela peut être nécessaire pour favoriser celui du consommateur ». Il parlait de politique commerciale, pas de conception de services, mais la phrase décrit exactement la vue du parcours : les parties de l’organisation ne comptent que dans la mesure où elles servent la personne au bout d’elles.

Ce qui a changé

Trois choses ont changé, et ensemble elles rendent l’analyse difficile à éviter.

Les clients passent maintenant d’un canal à l’autre comme une évidence. Ils lisent sur le site Web, posent une question sur une application de messagerie, appellent quand quelque chose va mal et viennent parfois encore au comptoir. Ils s’attendent à ce que chaque canal sache ce qui s’est passé dans les autres, et ils remarquent immédiatement quand ce n’est pas le cas.

Les clients vous comparent aussi à la meilleure expérience qu’ils ont eue n’importe où, pas à vos concurrents. Quelqu’un qui peut changer un vol en deux touches sur son téléphone ne comprend pas pourquoi changer une adresse de livraison prend trois jours, et les raisons ne l’intéressent pas. Les gouvernements ont reconnu la même comparaison : dès 1993, un décret présidentiel américain exigeait des organismes fédéraux qu’ils « comparent leur performance en service à la clientèle à la meilleure expérience client offerte par le secteur privé », comme le rappelle le décret de 2021 qui a renouvelé l’effort.

Et changer de fournisseur est facile. Dans la plupart des marchés, le coût de partir est de quelques minutes, de sorte que le coût de la friction se paie en silence, en clients qui cessent simplement de revenir. C’est coûteux. La Harvard Business Review, résumant une recherche de Frederick Reichheld de Bain & Company, rapporte qu’« augmenter le taux de fidélisation des clients de 5 % augmente les profits de 25 % à 95 % ». La fourchette est large parce que les entreprises diffèrent, mais la direction ne fait pas de doute.

Les services publics ne sont pas exemptés. Les citoyens apportent à un bureau gouvernemental les mêmes attentes qu’à un commerce, et l’écart se ressent dans la confiance plutôt que dans les revenus. Le décret américain de 2021 le dit en toutes lettres : le temps perdu « agit comme une sorte de taxe — une “taxe sur le temps” — et impose un lourd fardeau à notre population dans ses interactions avec le gouvernement ».

Un parcours, plusieurs services

Le client voit un seul chemin de la première question au dernier suivi. À l’intérieur de l’organisation, ce chemin traverse les ventes, les opérations, les finances, le service à la clientèle et souvent un ou deux partenaires externes. Chacun est responsable de sa part, mesure sa part et améliore sa part.

Les endroits où cela se brise ne sont presque jamais à l’intérieur d’un service. Ils sont dans les passages de relais entre eux : l’information qui ne voyage pas, le dossier qui attend dans une file que personne ne surveille, la règle qu’une équipe applique et dont une autre n’a jamais entendu parler. Aucun service ne peut voir ces brisures de là où il se trouve, parce que chacune se trouve sur une frontière.

Mesurer un point de contact à la fois ne les révèle pas; cela les cache. Trois associés de McKinsey, écrivant dans la Harvard Business Review en 2013, prévenaient qu’une attention étroite à la satisfaction à des moments isolés « peut créer une image déformée », laissant croire que les clients sont plus satisfaits de l’entreprise qu’ils ne le sont réellement, et détournant l’attention du parcours de bout en bout.

Une analyse du parcours est la seule vue qui traverse toutes les frontières à la fois, dans l’ordre où le client les traverse.

Ce qu’est une analyse du parcours

Au plus simple, c’est une description soigneuse de ce qu’un type particulier de client fait pour obtenir une chose particulière : les étapes qu’il traverse, les points où il touche l’organisation, ce qu’il essaie d’accomplir à chaque pas, et ce que cela lui fait vivre.

La version utile ajoute la vue intérieure. Derrière chaque étape que le client voit, elle montre le processus qui la sert : qui fait quoi, quels systèmes interviennent, où le travail attend, où il est vérifié et où il est transmis. Cette seconde couche est ce qui transforme une description de l’expérience en un diagnostic de ses causes.

Elle se bâtit sur des faits, pas sur des opinions. Les plaintes et leurs motifs, les registres d’appels, le temps que prennent réellement les dossiers, ce que disent les clients quand on le leur demande directement, et ce que le personnel de première ligne sait et qu’on lui demande rarement. Un parcours dessiné en atelier à partir de ce que les gestionnaires croient qu’il se passe est un portrait des hypothèses de l’organisation, et il est habituellement plus flatteur que la vérité.

À quel point plus flatteur a été mesuré il y a longtemps. Quand Bain & Company a sondé 362 entreprises, 80 % croyaient offrir une « expérience supérieure » à leurs clients. À la même question, les clients ont répondu que seulement 8 % le faisaient. L’étude date de 2005, mais l’écart qu’elle a nommé, entre ce que la direction croit et ce que les clients vivent, est exactement l’écart qu’une analyse du parcours comble.

Ce qu’elle révèle

Quand les deux couches sont posées côte à côte, les mêmes constats reviennent encore et encore.

Des étapes répétées parce qu’une information recueillie une fois n’est pas partagée. De longues attentes que personne ne remarque, parce que la part de chaque équipe est rapide. Des impasses où un client est envoyé ailleurs sans que personne fasse de suivi. Des règles qui ont du sens à l’intérieur de l’organisation et aucun de l’extérieur.

Et un coût que la plupart des organisations ne mesurent jamais : le travail créé par l’échec. Le second appel parce que le premier n’a pas réglé le problème, la plainte, la correction, le remboursement, l’escalade. Le penseur des systèmes John Seddon lui a donné un nom, la demande d’échec, que le cours de l’Open University sur la gestion des services définit comme « la demande causée par le défaut de faire quelque chose ou de bien le faire pour le client ». Dans une étude de 1 200 appels à un service de logement municipal, 80 % étaient de la demande d’échec.

C’était un seul service. Un chiffre plus large et plus récent vient du National Audit Office du Royaume-Uni, dans un rapport de 2024 sur l’administration fiscale, le HMRC : « Le HMRC a estimé que 72 % des appels en 2023-2024 étaient causés par la “demande d’échec”, ce qui comprend les appels causés par des défaillances ou des retards de processus du HMRC, les clients qui s’enquièrent de l’avancement et les erreurs des clients. Cette proportion a augmenté par rapport à 65 % en 2018-2019. » Près de trois appels sur quatre, autrement dit, existaient parce que quelque chose, plus tôt dans le parcours, avait mal tourné.

Ce travail est coûteux, et une grande part en disparaît une fois corrigée l’étape qui l’a causé. Une analyse du parcours est souvent la première fois qu’une organisation voit quelle part de son effort va à réparer sa propre friction.

De la carte au changement

Une carte ne change rien par elle-même. La valeur est dans ce qui suit, et ce qui suit est un travail de gestion du changement.

Choisir quelques moments, pas tous : les points où le plus de clients peinent, ou où l’échec coûte le plus. Essayer de corriger tout le parcours à la fois disperse l’effort trop finement pour corriger quoi que ce soit.

Donner à chaque moment choisi un responsable qui peut agir entre les services. Un problème qui se trouve sur une frontière entre deux équipes ne sera résolu par aucune des deux seule; il faut quelqu’un avec l’autorité de changer la façon dont les deux travaillent, et un forum de gouvernance où cette personne peut apporter des décisions.

Corriger le processus d’abord et la technologie ensuite. Bien des problèmes de parcours se résolvent en changeant qui fait quoi, quelle information voyage avec un dossier, ou une règle dont personne n’avait besoin. Là où la technologie fait partie de la réponse, un nouveau formulaire, un système relié, une meilleure application, elle est construite par un partenaire technologique, Plasis ou un autre, pour s’adapter à un processus déjà reconçu plutôt que pour en automatiser un qui est brisé.

Puis mesurer du côté du client : combien de temps l’ensemble a pris, combien de contacts il a fallu, si cela a été bien fait la première fois. La part des contacts qui sont de la demande d’échec est l’une des mesures les plus honnêtes qui soient, parce qu’elle ne baisse que lorsque le parcours s’améliore vraiment. Les mesures prises un service à la fois continueront de vous dire que tout va bien.

Les erreurs courantes

La plus courante est la belle affiche. Le parcours est cartographié avec soin, imprimé en grand, accroché à un mur et admiré, et personne n’est responsable d’y changer quoi que ce soit. En moins d’un an, il décrit un parcours qui n’existe plus.

La deuxième est de cartographier le parcours idéal au lieu du parcours réel. Il est tentant de dessiner ce qui devrait se passer; la valeur est entièrement dans le fait de voir ce qui se passe.

La troisième est de commencer par l’application. Un nouveau canal numérique posé sur un processus brisé donne aux clients une façon plus rapide d’atteindre la même impasse.

Comment une stratégie atteint le client

La plupart des stratégies disent quelque chose au sujet des clients. L’analyse du parcours est la façon dont cette phrase devient précise : quels clients, quels moments, quels changements, sous la responsabilité de qui. Elle relie ce que l’équipe de direction a l’intention de faire à ce qu’un client vit réellement un mardi ordinaire.

Si votre organisation soupçonne que ses clients la trouvent plus difficile à traiter qu’elle ne devrait l’être, le premier pas est modeste : un parcours important, analysé honnêtement des deux côtés, avec les faits qui existent déjà. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776, livre IV, chapitre VIII, Library of Economics and Liberty (édition Cannan).
• James Allen, Frederick F. Reichheld, Barney Hamilton et Rob Markey, Closing the delivery gap, Bain & Company, octobre 2005.
• Amy Gallo, The Value of Keeping the Right Customers, Harvard Business Review, octobre 2014.
• Alex Rawson, Ewan Duncan et Conor Jones, The Truth About Customer Experience, Harvard Business Review, septembre 2013.
• The Open University, Capacity and demand management, OpenLearn, sur le concept de demande d’échec de John Seddon.
• National Audit Office (Royaume-Uni), Taxpayers let down by poor HMRC customer service, mai 2024, sur le rapport HMRC customer service (HC 726, 2023-24).
• Executive Order 14058, Transforming Federal Customer Experience and Service Delivery to Rebuild Trust in Government, Federal Register, décembre 2021.

Il n’en va pas nécessairement ainsi. Les organisations qui avancent le plus vite sont rarement celles qui ont le moins de gouvernance. Ce sont celles dont la gouvernance dit clairement aux gens ce qu’ils peuvent décider seuls, puis les laisse le décider. Ce qui suit est la façon dont ce type de gouvernance se bâtit, ce que les faits en disent, et comment savoir si la vôtre est de l’autre type.

Le faux compromis

L’image habituelle est un cadran avec le contrôle à un bout et l’agilité à l’autre : tournez-le vers le contrôle et vous êtes en sécurité mais lent, tournez-le vers l’agilité et vous êtes rapide mais exposé. La plupart des débats sur la gouvernance sont des disputes sur le réglage du cadran.

L’image est fausse. La gouvernance devient lente quand elle est conçue comme une suite de barrières, où chaque décision d’un certain type doit s’arrêter et attendre une signature. Une barrière est le contrôle le plus simple à concevoir et le plus coûteux à faire fonctionner, parce que son coût croît avec chaque décision qui la franchit, et dans une entreprise en croissance, c’est toutes les décisions.

Le coût est rarement compté, et il est plus grand qu’il n’y paraît. Quand Bain & Company a étudié les budgets de temps de dix-sept grandes sociétés, elle en a trouvé une où les employés passaient 300 000 heures par année à soutenir une seule réunion hebdomadaire du comité de direction. Le comité lui-même passait 7 000 heures en salle; ses onze membres tenaient ensuite des réunions avec leurs chefs d’unité qui en prenaient 20 000 de plus, et la cascade continuait. Bain prend soin de dire que rien ne prouve que tout ce temps était perdu. Le point est que personne ne l’avait vu.

La dérive vers les barrières est naturelle, et c’est pourquoi il faut y résister à dessein. Jeff Bezos l’a décrite aux actionnaires d’Amazon dans sa lettre de 2015 : « À mesure que les organisations grossissent, il semble y avoir une tendance à utiliser le lourd processus décisionnel de type 1 pour la plupart des décisions, y compris beaucoup de décisions de type 2. Il en résulte de la lenteur, une aversion au risque irréfléchie, un manque d’expérimentation et, par conséquent, moins d’invention. »

Il existe une autre façon de concevoir le même contrôle. Au lieu de vérifier chaque décision, vous décidez une fois où sont les limites, qui peut agir à l’intérieur, et ce qui doit se passer quand quelqu’un veut en sortir. Ce n’est pas moins de gouvernance. C’est une gouvernance qui fait son travail en amont, une fois, plutôt qu’à chaque pas.

Gouverner les limites, pas chaque décision

Sénèque a énoncé simplement la première condition, il y a près de deux mille ans, dans une lettre à Lucilius : « Nos plans échouent parce qu’ils n’ont pas de but. Quand un homme ne sait pas vers quel port il se dirige, aucun vent n’est le bon. » Une limite est la version de gouvernance d’un port : une décision prise à l’avance au nom de nombreuses décisions à venir. Trois types font l’essentiel du travail.

Le premier est la part de risque que l’organisation est prête à porter : quels risques elle accepte, lesquels elle assure ou partage, et lesquels elle refuse quel que soit le rendement. Le Financial Reporting Council du Royaume-Uni, dans ses lignes directrices sur le code de gouvernance d’entreprise, le place carrément sur le conseil : « Le conseil est responsable de déterminer la nature et l’étendue des principaux risques que la société est prête à prendre pour atteindre ses objectifs stratégiques à long terme. » Écrite en langage clair, sur une page, cette réponse règle une grande part des questions qui, autrement, remontent la hiérarchie une à la fois.

Le deuxième est l’argent et l’autorité. Une équipe qui a une enveloppe budgétaire et l’autorité de dépenser à l’intérieur n’a pas besoin d’une signature pour chaque achat. Elle a besoin d’une enveloppe claire, d’un regard régulier sur la façon dont elle est dépensée, et d’une voie connue pour en demander davantage. Les mêmes lignes directrices du FRC recommandent un tableau formel des questions que le conseil garde pour lui-même, parce qu’il « apportera à tous de la clarté sur l’endroit où se situe la responsabilité de décider ». Tout ce qui n’est pas dans ce tableau est, par implication, à quelqu’un d’autre de décider.

Le troisième est la courte liste des choses qui ne sont jamais négociables : les obligations légales et réglementaires, les engagements pris envers les clients, les quelques principes que l’organisation ne troquera pas. Cette liste devrait être courte. Une longue liste est habituellement une liste de préférences déguisées en principes, et elle ramène les barrières par une autre porte.

À l’intérieur de ces limites, les gens décident. À l’extérieur, ils demandent. Le travail de gouvernance consiste à bien tracer les lignes et à les tenir à jour, pas à revoir ce qui se passe à l’intérieur.

Trier les décisions selon la difficulté de les défaire

Toutes les décisions ne méritent pas le même soin, et les traiter de la même façon est la manière dont la gouvernance devient lente. La question la plus utile au sujet d’une décision n’est pas sa taille mais la difficulté de la renverser.

La lettre de Bezos de 2015 donne l’énoncé moderne le plus clair de l’idée. « Certaines décisions sont lourdes de conséquences et irréversibles ou presque – des portes à sens unique – et ces décisions doivent être prises méthodiquement, avec soin, lentement, avec beaucoup de délibération et de consultation. » Mais la plupart des décisions, écrivait-il, « sont modifiables, réversibles – ce sont des portes à double sens », et « les décisions de type 2 peuvent et doivent être prises rapidement par des individus ou de petits groupes au jugement sûr ».

Une porte à double sens peut être défaite la semaine suivante à peu de frais. Elle devrait être franchie vite, près du travail, par la personne qui en sait le plus. Si elle s’avère mauvaise, elle est corrigée. La ralentir n’achète presque aucune sécurité et coûte beaucoup de temps.

Une porte à sens unique mérite le traitement complet : les bonnes personnes dans la pièce, les options écrites, le raisonnement consigné. Signer un long contrat, entrer sur un nouveau marché, changer la structure de l’organisation, s’engager envers un système sur lequel tout le reste sera bâti.

La plupart des organisations appliquent le traitement complet à beaucoup trop de décisions, parce que personne ne les a jamais triées. Les trier, une fois, avec l’équipe de direction, est souvent le gain le plus rapide qui soit : une voie rapide pour ce qui peut être défait, et une vraie attention pour ce qui ne peut pas l’être.

Des cycles courts de revue plutôt que de longs cycles d’approbation

La vitesse ne vient pas de la suppression de la surveillance. Elle vient du changement de son rythme.

Une approbation se place devant le travail et l’arrête. Une revue se place derrière le travail et en apprend. Une organisation qui revoit son portefeuille chaque trimestre et ses principaux risques chaque mois peut se permettre de laisser le travail démarrer sans attendre, parce qu’elle verra en quelques semaines si quelque chose va mal.

Bezos a rendu le même compromis explicite dans sa lettre de 2016 : « la plupart des décisions devraient probablement être prises avec environ 70 % de l’information que vous souhaiteriez avoir. Si vous attendez 90 %, dans la plupart des cas, vous êtes probablement lent. De plus, dans tous les cas, vous devez être bon pour reconnaître et corriger rapidement les mauvaises décisions. Si vous êtes bon pour corriger le cap, avoir tort peut coûter moins cher que vous ne le pensez, alors qu’être lent coûtera cher à coup sûr. » Corriger le cap est exactement ce qu’un cycle de revue court procure.

Il en va de même des règles elles-mêmes. Chaque politique, chaque comité et chaque seuil devrait porter une date à laquelle il est réexaminé et conservé, modifié ou retiré. Le FRC demande la même chose de l’appétit pour le risque, qui devrait selon lui être « régulièrement revu et évalué ». Les règles écrites pour l’organisation d’il y a trois ans sont l’une des principales sources de la lenteur que les gens reprochent à la gouvernance. Une date de révision est la protection la moins coûteuse contre elles.

La visibilité remplace le contrôle

Un conseil ou une équipe de direction qui ne peut pas voir ce qui se passe n’a plus qu’un outil, qui est d’exiger que tout lui soit soumis pour approbation. Un conseil qui peut voir n’a pas besoin de cet outil.

Certaines des entreprises qui avancent le plus vite écrivent ce principe. Le mémo sur la culture de Netflix demande aux gestionnaires de pratiquer « le contexte plutôt que le contrôle — donner à leurs équipes le contexte et la clarté nécessaires pour prendre de bonnes décisions au lieu d’essayer de tout contrôler eux-mêmes », et déclare sans détour : « Nous évitons la prise de décision par comité, qui tend à ralentir les entreprises et à miner la responsabilisation. » Le mémo est tout aussi clair sur le fait que ce n’est pas une permission pour les gestionnaires de détourner le regard; le contexte ne fonctionne que s’il est tenu à jour et vrai.

La visibilité veut dire ici quelque chose de modeste : des décisions consignées en un seul endroit, avec qui les a prises et pourquoi; l’état du portefeuille sur une page qui se lit en quelques minutes; les principaux risques et les actions qui y répondent, tenus à jour. Rien de cela n’a besoin d’être élaboré. Cela doit être vrai et à jour.

Quand ce portrait existe, le conseil dirige en regardant plutôt qu’en signant. Il pose de meilleures questions, il intervient plus tôt et moins souvent, et les gens qui font le travail cessent d’attendre des permissions qui n’ont jamais été qu’un substitut à l’information.

À la mesure de l’organisation

« N’utilisez jamais un processus décisionnel universel », écrivait Bezos dans la lettre de 2016, et il en va de même de la gouvernance dans son ensemble. Ce à quoi elle ressemble dépend de l’endroit où l’organisation se trouve, et c’est pourquoi nous mesurons avant de concevoir.

Une organisation jeune ou petite a besoin de très peu : des droits de décision sur une seule page, une réunion avec un ordre du jour et un compte rendu, et des dates de révision sur ce qu’elle écrit. Nous avons écrit séparément sur la gouvernance d’une entreprise de quarante personnes, et l’essentiel de ce texte s’applique ici.

Une organisation plus grande ou plus mature a besoin des mêmes idées avec plus de structure : des pouvoirs délégués par niveau, un appétit pour le risque que le conseil a réellement discuté, une revue du portefeuille qui mène à des décisions, et des comités dont le mandat dit ce qu’ils décident et ce qu’ils ne décident pas. Le principe ne change pas avec la taille. La quantité de papier, oui.

Les signes que cela fonctionne, et ceux que cela ne fonctionne pas

Une gouvernance qui garde sa vitesse montre généralement les mêmes signes. Les gens peuvent dire, sans vérifier, ce qu’ils peuvent décider seuls. Les décisions courantes se prennent en jours, pas en semaines. Les réunions de l’équipe de direction consacrent leur temps aux quelques décisions qui ne peuvent pas être défaites. Les politiques portent des dates, et certaines ont été retirées.

Une gouvernance devenue un frein montre le contraire. Les mêmes types de décisions continuent de grimper jusqu’au sommet. Les approbations sont réclamées par courriel. Des comités revoient des choses qu’ils ne peuvent pas changer. Personne ne se souvient pourquoi une règle existe, et personne n’a l’autorité de la retirer.

Si la seconde liste vous semble familière, le remède est rarement un nouveau cadre. C’est un regard bref et honnête sur l’endroit où les décisions se prennent réellement, lesquelles peuvent être défaites, et quelles limites manquent. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Jeffrey P. Bezos, 2015 Letter to Shareholders, Amazon.com, Inc., avril 2016, déposée auprès de la Securities and Exchange Commission des États-Unis.
• Jeffrey P. Bezos, 2016 Letter to Shareholders, Amazon.com, Inc., avril 2017.
• James Allen, The 300,000-hour meeting, Bain & Company, mai 2014, sur une recherche de Michael Mankins, Chris Brahm et Greg Caimi parue dans la Harvard Business Review sous le titre « Your Scarcest Resource », mai 2014.
• Financial Reporting Council, Corporate Governance Code Guidance, accompagnant le UK Corporate Governance Code 2024.
• Netflix, Netflix Culture Memo, section « People over process », édition courante.
• Sénèque, Moral Letters to Lucilius, Letter 71, traduit en anglais par Richard M. Gummere, Loeb Classical Library.

Elle a aussi plus de changement que jamais à absorber. Une recherche de Gartner, rapportée dans la Harvard Business Review en 2023, a constaté que l’employé moyen a vécu 10 changements d’entreprise planifiés en 2022, contre deux en 2016. Personne n’a le temps de gérer le changement en partie parce que tout le monde est déjà au milieu de plusieurs changements.

La bonne nouvelle, c’est que le programme de la taille d’un service n’est pas ce qui fait durer le changement. Selon notre expérience, l’essentiel en est du volume, et le volume n’est pas ce qui manque. Ce qui manque, c’est une poignée de gestes précis, faits au bon moment, par les personnes qui ont déjà l’autorité de les faire.

Une statistique à mettre à la retraite

Presque chaque article sur ce sujet s’ouvre sur l’affirmation que 70 pour cent des programmes de changement échouent. Nous ne le faisons pas, parce que le chiffre ne tient pas. Quand Mark Hughes, de l’Université de Brighton, l’a retracé à travers cinq occurrences publiées dans le Journal of Change Management en 2011, il a conclu qu’« il n’existe aucune preuve empirique valide et fiable à l’appui d’un tel récit ».

Le changement échoue, assez souvent. Mais il n’échoue pas à un taux connu, et il n’échoue pas là où la plupart des programmes mettent leur effort.

Où le changement échoue réellement

Un changement est annoncé, expliqué et lancé. Le plan couvre les trois. Puis l’équipe de projet passe à autre chose, la période de soutien du fournisseur se termine, et les personnes qui doivent vivre avec le changement retournent au travail.

C’est là qu’il échoue : dans les semaines qui suivent la mise en service, quand la nouvelle façon est encore maladroite et que l’ancienne est encore disponible. Le chiffrier est toujours là. L’ancien circuit d’approbation fonctionne encore si l’on sait à qui demander. Le gestionnaire qui n’a jamais été tout à fait convaincu ne dit rien, et l’équipe lit le silence. Six mois plus tard, le système est utilisé pour le minimum dont l’organisation peut s’en tirer, et tout le monde convient que c’était un système décevant.

Rien de cela n’est nouveau. Machiavel écrivait dans Le Prince en 1513 qu’« il n’y a rien de plus difficile à entreprendre, de plus périlleux à conduire, ni de plus incertain dans son succès, que de prendre la tête de l’introduction d’un nouvel ordre de choses, parce que l’innovateur a pour ennemis tous ceux qui ont prospéré sous les anciennes conditions, et pour tièdes défenseurs ceux qui pourraient prospérer sous les nouvelles ». Il a aussi donné la raison pour laquelle les semaines qui suivent le lancement comptent tant : les gens « ne croient pas volontiers aux choses nouvelles avant d’en avoir une longue expérience ».

Ce n’était pas le système. C’était l’écart entre l’annonce et l’habitude, et personne ne le surveillait.

Cinq gestes qui tiennent dans le temps que vous avez

Nommer qui est touché, et comment

Une carte des impacts tient sur une page : sur le côté, chaque groupe dont le travail change; en travers, ce qu’il fait aujourd’hui, ce qu’il fera à la place, et ce qu’il perd. Cela prend un après-midi avec les personnes qui connaissent le travail. Sa valeur n’est pas le document mais la conversation, qui fait apparaître le groupe que tout le monde a oublié et la perte que personne n’a mentionnée. « Tous ceux qui ont prospéré sous les anciennes conditions » de Machiavel sont exactement les lignes que cette carte existe pour trouver. Un changement qui coûte à un groupe quelque chose auquel il tient, sans que ce soit reconnu, rencontrera une résistance silencieuse et longue.

Retirer les raisons qui rendent l’ancienne façon plus facile

Pour chaque ligne de la carte, demander ce qui rend l’ancienne façon plus facile que la nouvelle, et le retirer. Si le chiffrier est encore accepté, cesser de l’accepter à une date nommée. Si l’ancien circuit d’approbation fonctionne encore, le fermer. Si le nouveau système prend plus de temps parce que les données sont fausses, corriger les données avant la mise en service plutôt que de demander aux gens d’être patients après.

Les sciences du comportement en ont fait leur première règle. La Behavioural Insights Team, née au sein du gouvernement du Royaume-Uni, ouvre son cadre EAST avec elle : « Si vous voulez encourager un comportement, rendez-le facile, attrayant, social et opportun. » Elle prévient que « même des détails apparemment mineurs qui rendent une tâche plus exigeante peuvent avoir un effet disproportionné sur le comportement », et que ces « coûts de friction » sont souvent ignorés quand une politique, un produit ou un service est conçu. Les gens ne résistent pas au changement par caractère. Ils choisissent le chemin le plus facile, et le chemin le plus facile est une décision de conception.

Donner aux gestionnaires les mots et le temps

Le gestionnaire de première ligne est le programme de changement. Gallup, d’après sa recherche sur les équipes menées par des gestionnaires, rapporte que « le gestionnaire ou le chef d’équipe explique à lui seul 70 % de la variance de l’engagement de l’équipe ». C’est un constat sur l’engagement, pas sur le changement, mais il décrit le même levier : ce qu’une équipe croit de son travail passe surtout par une personne. Si un gestionnaire peut expliquer, dans ses propres mots, ce qui change, pourquoi, ce que cela veut dire pour son équipe et ce qu’il attend personnellement, l’équipe suivra. S’il ne le peut pas, aucune communication d’entreprise ne le remplacera.

Le gestionnaire reçoit donc une fiche d’une page, pas une présentation : les trois phrases qui expliquent le changement, les deux questions que l’équipe posera et les réponses honnêtes, et la seule chose que le gestionnaire devrait faire cette semaine. Et le gestionnaire obtient quinze minutes dans une réunion d’équipe existante, pas une assemblée générale. Joindre tous les gestionnaires de cette façon prend quelques jours à une personne.

Mesurer l’habitude, pas la présence

La présence à la formation vous dit qui était assis dans une salle. L’adoption, c’est de savoir si le travail se fait maintenant de la nouvelle façon. La différence est bien documentée : le même rapport EAST met en garde que « changer un comportement est différent de changer les intentions, les croyances ou les attitudes des gens », et que les gens ont souvent l’intention de faire quelque chose qu’ils ne font ensuite pas, une tendance qu’il appelle l’« écart entre l’intention et l’action ».

Choisir une mesure par groupe touché qui montre l’habitude : la proportion des commandes saisies dans le nouveau système, le nombre d’approbations qui arrivent encore par courriel, les jours entre une demande et sa première action. La lire chaque semaine, à voix haute, à la réunion de direction. Une mesure qui est lue est une mesure qui bouge, parce que le gestionnaire dont le chiffre est en retard agira avant qu’on le lui demande.

Rester après la mise en service

Le projet se termine à la mise en service. Le changement, non. Les habitudes prennent plus de temps à se former qu’un plan de projet ne le permet. Dans une étude parue dans l’European Journal of Social Psychology en 2010, Phillippa Lally et ses collègues de l’University College de Londres ont suivi des personnes adoptant un nouveau comportement quotidien; le temps qu’il leur a fallu pour atteindre leur sommet d’automaticité « allait de 18 à 254 jours ». Le chiffre souvent cité de cette étude est d’environ 66 jours, et Lally elle-même, à qui l’on demandait en 2026 si 66 jours est une règle, a répondu : « Non. Je veux dire, pour quelqu’un, quelque part, pour une habitude, oui, mais pour la plupart des gens la plupart du temps, non. » Dans un cas comme dans l’autre, c’est plus long que la période de soutien du fournisseur.

Et ce qui n’est pas soutenu tend à s’estomper. Le rapport EAST décrit une méga-étude de 54 programmes de quatre semaines pour encourager l’exercice : 45 % ont augmenté les visites au gymnase pendant les programmes, mais « seulement 8 % de ces programmes ont montré des changements significatifs de comportement après la période d’intervention de quatre semaines ». Les visites au gymnase ne sont pas la saisie de commandes, mais la forme est la même : un soutien qui s’arrête au lancement achète un lancement.

Quelqu’un doit continuer de lire la mesure et de fermer les chemins les plus faciles pendant le premier trimestre, qui est exactement la période où l’équipe de projet a été réaffectée. Nommer qui le fait, et lui donner la légitimité d’agir, est la décision la plus négligée dans le changement d’une petite organisation.

Ce qu’il faut laisser tomber

Laissez tomber l’infolettre. Laissez tomber la tournée. Laissez tomber le cours de formation générique qui enseigne chaque écran à tout le monde. Laissez tomber le sondage sur l’état de préparation dont personne ne tiendra compte. Chacun de ces éléments consomme le peu de temps qu’il y a et produit l’apparence d’un programme sans sa substance. Si l’un d’eux mérite sa place plus tard, ce sera parce qu’une mesure l’aura dit.

Qui fait cela quand personne n’a le temps

Les gestionnaires de première ligne en font l’essentiel, à l’intérieur des emplois qu’ils ont déjà, parce que les gestes ci-dessus sont surtout de la gestion : décider, expliquer, fermer des chemins, lire un chiffre. Ce dont ils ont besoin, c’est d’un coordonnateur pendant quelques heures par semaine, dont le travail est de garder la liste des gestes honnête, de tenir la carte des impacts à jour, et d’apporter les mesures à la réunion. Dans une petite organisation, c’est souvent quelqu’un de l’équipe de projet, gardé pendant un trimestre après la mise en service à une fraction de son temps. Cela coûte bien moins que le programme pour lequel personne n’avait le temps, et c’est la partie qui fonctionne.

La limite honnête

Rien de cela ne sauve un changement qui est mauvais. Si le système ne convient pas au travail, si la réorganisation résout un problème que l’organisation n’a pas, aucune séquence de gestes ne fera que les gens l’adoptent, et il serait mal d’essayer. La carte des impacts le révèle habituellement tôt, dans la ligne où la perte est grande et le gain n’appartient à personne. Quand nous voyons cela, nous le disons, avant la mise en service plutôt qu’après.

La gestion du changement quand personne n’a le temps n’est pas une version allégée du programme. C’est la partie du programme qui faisait le travail depuis le début, faite par les personnes qui allaient de toute façon devoir la faire, avec quelqu’un qui tient le compte. Cela tient dans six mois et un mardi après-midi.

Sources

• Cian Ó Morain et Peter Aykens, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives, Harvard Business Review, mai 2023, rapportant une recherche de Gartner.
• Mark Hughes, Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?, Journal of Change Management 11(4), 2011.
• Nicolas Machiavel, The Prince, chapitre VI, 1513, traduit en anglais par W. K. Marriott, Project Gutenberg.
• The Behavioural Insights Team, EAST: Four simple ways to apply behavioural insights, édition révisée, 2024 (première édition 2014).
• Gallup, How to Improve Employee Engagement in the Workplace, d’après State of the American Manager, 2015.
• Phillippa Lally, Cornelia H. M. van Jaarsveld, Henry W. W. Potts et Jane Wardle, How are habits formed: Modelling habit formation in the real world, European Journal of Social Psychology 40(6), 2010.
• University of Surrey, Does it really take 66 days to form a habit? We asked expert Dr Pippa Lally, janvier 2026.

Une entreprise de quarante personnes n’est pas un petit cas. Au Canada, selon Innovation, Sciences et Développement économique Canada, 98,2 % des 1,10 million d’entreprises employeuses du pays sont petites, avec 1 à 99 employés, et 95,6 % en ont moins de 50. Les petites entreprises emploient 5,8 millions de personnes, soit 46,6 % de la main-d’œuvre du secteur privé. L’essentiel de l’économie est mené par des entreprises pour lesquelles la littérature sur la gouvernance n’a pas été écrite.

À un moment donné, quelqu’un dans une telle entreprise ouvre un cadre de gouvernance, et les ennuis commencent.

À quoi servent les cadres

Les cadres les plus connus ont été écrits pour un type particulier d’organisation, et la plupart le disent.

Les Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE, révisés en 2023, l’énoncent clairement : « Les Principes portent principalement sur les sociétés cotées, financières et non financières. » Ils admettent que « certains des Principes peuvent convenir davantage aux grandes entreprises qu’aux petites ». Les codes nationaux de gouvernance s’adressent aux mêmes sociétés cotées à l’actionnariat dispersé. Même le code du Royaume-Uni pour les sociétés privées, les Principes Wates, répond à une obligation de rapport qui s’applique aux sociétés de plus de 2 000 employés, ou dont le chiffre d’affaires dépasse 200 millions de livres et le bilan 2 milliards de livres. Le seul seuil d’employés représente cinquante fois la taille de l’entreprise de cet article.

COBIT traite de la gouvernance de l’information et de la technologie dans des entreprises assez grandes pour avoir un conseil, une direction et une fonction d’audit comme organes distincts, et l’ISACA, qui le publie, est franche sur l’adéquation : « l’expérience et la recherche ont montré qu’il n’existe pas de système de gouvernance de l’I&T universel », et « toute mise en œuvre de COBIT 2019 exigera donc une adaptation avant de pouvoir être adaptée à son objet », comme l’a écrit l’une de ses propres expertes en 2019. L’ISACA a publié plus tard un guide pour les entreprises de 250 employés ou moins, ce qui dit beaucoup sur la distance qui les sépare du cadre complet.

ISO 37000 décrit la gouvernance des organisations en termes généraux, et le comité qui en est l’auteur dit qu’elle « s’applique à toutes les organisations, quels que soient leur type, leur taille, leur emplacement, leur structure ou leur objet ». C’est vrai de ses principes. Mais son vocabulaire suppose un organe de gouvernance distinct de la direction, et dans une entreprise de quarante personnes, les deux sont les mêmes personnes. Les codes du secteur public supposent une assemblée législative, un administrateur des comptes et une institution d’audit.

Rien de tout cela n’est faux, et beaucoup est sage. Mais c’est écrit pour des organisations où les personnes qui possèdent, celles qui gouvernent et celles qui dirigent sont des personnes différentes, souvent des centaines. Dans une entreprise de quarante personnes, les mêmes cinq personnes possèdent, gouvernent et dirigent, et elles le font avant le dîner.

Nous traitons les cadres comme des bibliothèques, pas comme des lois. La question n’est jamais d’en adopter un ou non. C’est de savoir quelles trois ou quatre idées emprunter, comment les écrire assez petites pour être gardées, et ce qu’il faut laisser sur l’étagère avec une note disant quand aller le chercher.

Emprunter : les droits de décision sur une page

L’idée la plus utile de tous les cadres est qu’il devrait être connu, à l’avance, qui décide quoi. C’est aussi l’une des plus anciennes idées de la gestion. Dans le livre de l’Exode, Moïse juge lui-même chaque différend de son peuple, du matin au soir, jusqu’à ce que son beau-père Jéthro lui dise : « cette chose est trop lourde pour toi; tu ne peux la faire toi seul. » Le remède est une délégation selon le poids de l’affaire : « toute grande affaire, ils te l’apporteront, mais toute petite affaire, ils la jugeront eux-mêmes : ainsi ce sera plus facile pour toi, et ils porteront le fardeau avec toi. » Tout fondateur devenu le goulot d’étranglement reconnaîtra la conversation.

Dans une entreprise de quarante personnes, cela tient sur une page. Sur le côté, les types de décisions qui reviennent : embauche et congédiement, dépenses au-dessus d’un seuil, signature d’un contrat, prise d’un nouveau client ou abandon d’un client, changement de prix, démarrage ou arrêt d’un projet. En haut, qui décide : le fondateur ou le directeur général, l’équipe de direction ensemble, un chef de service, un gestionnaire. Dans chaque case, une marque, et lorsque c’est utile, un seuil : un gestionnaire dépense seul jusqu’à ce montant, l’équipe de direction au-dessus, le fondateur au-delà.

Écrire la page prend un après-midi. La partie difficile est la conversation qu’elle force, qui porte sur ce que le fondateur est prêt à lâcher. Cette conversation est le travail de gouvernance; la page n’en est que le compte rendu.

Emprunter : une réunion avec un ordre du jour et un compte rendu

Chaque cadre a une structure de comités. Une entreprise de quarante personnes a besoin d’une réunion, et il faut que cette réunion soit différente du point du vendredi.

La réunion de direction a un ordre du jour permanent : les décisions à prendre, les décisions prises depuis la dernière fois, les quelques chiffres qui comptent, et les risques qui inquiètent quelqu’un. Elle a un compte rendu, qui est un registre des décisions, pas un procès-verbal. Une ligne par décision : ce qui a été décidé, par qui, quand ce sera revu. Le registre est la mémoire de l’organisation, et c’est ce qui permet à un nouveau gestionnaire, à une banque ou à un auditeur de voir comment l’entreprise décide sans que personne ait à s’en souvenir.

Une fois par trimestre, la même réunion regarde ensemble la page des droits de décision et le registre, et demande ce qui devrait changer.

Emprunter : une date de révision sur tout

Les cadres parlent d’amélioration continue. La version utilisable de l’idée est plus simple : rien n’est permanent par défaut. Chaque règle, chaque seuil et chaque réunion porte une date à laquelle il sera conservé, modifié ou retiré. Cette seule habitude empêche la lente accumulation de règles dont personne ne se souvient d’avoir convenu, qui est la façon dont la gouvernance devient quelque chose que les gens contournent.

Laisser sur l’étagère : la structure de comités

Un comité d’audit, un comité des risques, un comité des nominations et de la rémunération, chacun avec sa propre charte et son propre cycle : dans une entreprise de quarante personnes, ce sont les mêmes cinq personnes portant des chapeaux différents dans des réunions consécutives. La séparation des fonctions que les comités existent pour assurer ne peut être assurée par les mêmes personnes, de sorte que la structure ajoute des réunions sans ajouter d’indépendance. Même les Principes Wates, écrits pour les grandes sociétés privées, disent que « la taille d’un conseil devrait être guidée par l’échelle et la complexité de la société ».

Le besoin est réel et arrive plus tard. La note sur l’étagère dit : aller le chercher quand un investisseur externe veut un siège, quand un organisme de réglementation l’exige, ou quand l’entreprise a grandi au point où posséder, gouverner et diriger sont faits par des personnes différentes.

Laisser sur l’étagère : l’ensemble complet de politiques

Un projet de gouvernance mené par un cadre tend à produire quarante politiques, parce que le cadre énumère quarante sujets. Personne ne lit quarante politiques. L’entreprise en a besoin de trois, chacune sur une page : comment les dépenses sont autorisées, comment les conflits d’intérêts sont déclarés et traités, et comment une plainte ou un signalement est entendu. Peut-être une quatrième sur les données, selon le secteur. Tout le reste est un droit de décision ou une habitude, et appartient à la page unique ou au registre.

Laisser sur l’étagère, pour l’instant : les couches d’assurance

Les registres de risques formels, l’audit interne, les attestations de la direction, l’assurance indépendante. Ils existent pour permettre à des gens qui ne peuvent pas voir le travail de s’assurer qu’il est bien fait. Dans une entreprise de quarante personnes, les gens qui ont besoin de savoir peuvent traverser la pièce. Une conversation sur les risques à l’ordre du jour permanent fait le travail.

Le déclencheur pour aller chercher ces couches sur l’étagère est habituellement externe : un secteur réglementé, des fonds publics, les exigences d’un grand client envers ses fournisseurs, une acquisition. Quand l’un d’eux arrive, l’entreprise qui a un registre des décisions et une page des droits de décision bâtit la couche d’assurance en quelques semaines, parce que la pratique existe déjà et n’a qu’à être documentée.

Le test

Une pratique de gouvernance convient à une entreprise de quarante personnes si un nouveau gestionnaire peut en apprendre l’ensemble en une heure et trouver chaque règle dont il a besoin sur quelques pages. S’il faut un cours de formation, elle a été écrite pour une autre organisation.

Quand l’entreprise grandit

L’étagère n’est pas un rejet. C’est un plan. L’article classique de Larry Greiner dans la Harvard Business Review de 1972, « Evolution and Revolution as Organizations Grow », décrivait la croissance comme une suite de phases, chacune se terminant par une période de turbulence, et dans le propre résumé de HBR, « les gestionnaires vivent donc l’ironie de voir une solution majeure d’une période devenir un problème majeur d’une période ultérieure ». Le contrôle direct du fondateur qui sert bien une entreprise de quarante personnes devient sa contrainte à cent.

Il existe même une idée approximative de l’endroit où la coordination informelle s’épuise. Robin Dunbar, de l’Université d’Oxford, et un collègue, dans une étude de 2003 sur les réseaux sociaux personnels, ont constaté une taille maximale moyenne de réseau de 153,5 personnes, « remarquablement proche de la taille de groupe de 150 prédite pour les humains d’après la taille de leur néocortex ». La recherche porte sur les réseaux sociaux, pas sur les entreprises, et personne ne devrait la traiter comme une règle. Mais bien des fondateurs remarquent la même chose quelque part autour de cette taille : ils ne connaissent plus tout le monde, et ce qui se réglait dans le corridor doit maintenant être écrit.

Une entreprise qui emprunte trois idées à quarante personnes, les écrit petites et les revoit chaque trimestre a les habitudes que les grands cadres supposent. À quatre-vingts personnes, les seuils bougent. À cent cinquante, le premier comité peut mériter sa place. Au premier investisseur externe, la couche d’assurance descend de l’étagère, sachant déjà où elle s’insère.

C’est là toute notre approche de la gouvernance à cette taille : mesurer où l’entreprise se trouve réellement, emprunter ce que ce niveau peut porter, nommer ce qui a été laissé sur l’étagère, et mettre une date de révision sur tout. Les cadres ont été écrits par des gens soigneux. Le soin qu’ils demandent est dans le choix que l’on y fait, pas dans leur adoption en bloc.

Sources

• Innovation, Sciences et Développement économique Canada, Key Small Business Statistics 2025, données en date de décembre 2024.
• OCDE, G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023, septembre 2023; les passages cités ont été vérifiés dans la copie du recueil du Conseil de stabilité financière.
• Financial Reporting Council, The Wates Corporate Governance Principles for Large Private Companies, décembre 2018.
• Stefanie Grijp, Designing Your Organization’s Custom COBIT, ISACA, mars 2019.
• ISACA, Small and Medium Enterprises Seeking to Start a Governance Program in New COBIT Resource, communiqué, novembre 2021.
• ISO/TC 309, ISO 37000 – the first ever international benchmark for good governance, sur ISO 37000:2021, Governance of organizations — Guidance.
• La Bible, version King James, Exode 18, Wikisource.
• Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, juillet–août 1972, réédité en 1998.
• R. A. Hill et R. I. M. Dunbar, Social network size in humans, Human Nature 14(1), 2003.

La recherche s’accorde à dire que les bureaux de projets restent rarement immobiles. Une étude évaluée par les pairs, parue dans le Project Management Journal, s’ouvre sur l’observation que les bureaux de projets sont « des entités organisationnelles dynamiques, souvent en transition d’une charte et d’une structure à la suivante ». Une revue plus récente, parue dans l’International Journal of Project Management et résumée par l’Association for Project Management, note que « les bureaux de projets ont souvent une vie courte et que leur valeur est difficile à quantifier ». Tout changement n’est pas un échec; certains bureaux sont remodelés parce que l’organisation qui les entoure a changé. Mais beaucoup sont remodelés parce qu’ils n’ont jamais mérité leur place. Ce qui suit est ce schéma tel que nous le voyons, pourquoi il se produit, et la seule décision de conception qui l’empêche.

Le schéma

Le premier trimestre est occupé et plein d’espoir. Une charte est approuvée. Des gabarits de cahier de projet, de plan et d’état d’avancement sont diffusés. On demande aux gestionnaires de projet de rendre compte toutes les deux semaines, et ils le font, parce que le bureau est nouveau et que quelqu’un de haut placé l’a demandé.

Aux deuxième et troisième trimestres, les rapports arrivent à temps et personne ne les lit. L’équipe de direction reçoit un résumé qu’elle n’a pas demandé, dans un format qu’elle n’a pas choisi, au sujet de projets qu’elle connaît déjà par le corridor. Les gestionnaires de projet remarquent qu’aucune décision ne suit jamais un rapport, et les rapports s’amincissent.

Aux quatrième et cinquième trimestres, les exceptions commencent. Un projet est trop petit pour le gabarit, ou trop urgent, ou mené par quelqu’un à qui l’on n’a jamais demandé de s’y conformer. Le bureau demande plus d’autorité pour combler les brèches. L’équipe de direction demande, habituellement pour la première fois à voix haute, ce que le bureau lui donne pour son coût.

Quelque part dans la deuxième année, le bureau est dissous, ou gardé comme fonction de rapport avec une personne et aucune influence, ou renommé. Les gabarits survivent dans un dossier partagé. Le bureau suivant, deux ou trois ans plus tard, repart avec une nouvelle charte et les mêmes hypothèses.

Gartner décrit la même fin dans sa feuille de route stratégique de 2024 pour les bureaux de projets d’entreprise : les bureaux « qui n’ont pas une identité et une raison d’être claires sont souvent relégués à un rôle opérationnel étroitement centré sur l’exécution, ou même dissous ».

Pourquoi le contrôle d’abord échoue

Le bureau de ce schéma a été conçu comme une fonction de contrôle avant que l’organisation ait quoi que ce soit à contrôler, et avant que le bureau ait gagné la moindre autorité pour le contrôler.

Dans une organisation de cette taille, l’autorité n’est pas accordée par une charte. Elle se gagne en étant utile, à répétition, à des gens qui peuvent refuser votre aide. Un nouveau bureau n’a encore rien donné. Quand son premier geste est de demander des états d’avancement, il fait un retrait d’un compte sans dépôt. La recherche de Gartner de 2026 sur les services des bureaux de projets énonce la conséquence : « Quand les services d’un bureau de projets sont sous-utilisés, le bureau risque de devenir sans importance, de perdre sa crédibilité, son influence et sa capacité de façonner des façons de travailler cohérentes dans toute l’entreprise. »

Les états d’avancement qu’il recueille n’ont alors nulle part où aller. Un rapport ne vaut la peine d’être produit que si une décision en dépend : arrêter un projet, déplacer des gens, changer une date, dire non à une nouvelle demande. Dans la plupart des organisations à ce stade, il n’existe aucun forum où ces décisions se prennent, de sorte que le rapport n’informe rien. Une analyste de Gartner l’a souligné il y a dix ans, quand la firme a énoncé ses bonnes pratiques pour les bureaux de projets : « Il est important de vérifier que les rapports fournissent à la direction de l’organisation une information sur l’état d’avancement qui soutient une prise de décision efficace. » Les gens remarquent vite que leur effort n’informe rien, et ils cessent de le faire. La dégradation des données n’est pas un problème de discipline; c’est un problème de conception.

Le lien avec la stratégie est plus faible que la plupart des chartes le supposent. Dans le Pulse of the Profession de 2018 du Project Management Institute, « seulement 41 % des organisations dotées d’un bureau de projets d’entreprise (EPMO) déclarent qu’il est fortement aligné sur la stratégie de l’organisation ». Un bureau qui n’est pas relié aux décisions qui comptent le plus sera jugé sur la paperasse qu’il produit, et la paperasse survit rarement à ce jugement.

Les outils aggravent la situation. Un bureau qui achète un logiciel de gestion de projet dans son premier trimestre a engagé l’organisation dans une façon de travailler avant que la façon de travailler existe. L’outil devient la pratique, et c’est rarement la bonne.

La décision de conception

La décision qui empêche le schéma se prend avant la rédaction de la charte, et la voici : que donnera le bureau dès son premier jour, à des gens libres de l’ignorer?

Un bureau conçu autour de cette question commence autrement. Dès le premier jour, il produit une liste visible de chaque projet réellement en cours, avec un responsable et une prochaine décision en regard de chacun. Personne n’a vu cette liste auparavant, et tout le monde la veut. Il offre une façon claire de faire entrer un projet dans la liste et de l’en faire sortir, ce qui est un service rendu aux gens fatigués de recevoir du travail par la bande. Il offre de l’aide aux personnes qui réalisent : une séance de planification, une conversation sur les risques, un coup de main avec une partie prenante difficile.

Le contrôle arrive plus tard, comme une conséquence. Une fois que la liste existe, la question de savoir si elle est plus longue que la capacité de la réaliser se répond d’elle-même, et l’équipe de direction commence à demander le forum de décision qu’elle n’a jamais eu. Une fois que les projets entrent par une porte connue, la priorisation devient possible. Une fois que le bureau a tiré quelques gestionnaires de projet d’embarras, une demande d’état d’avancement reçoit une réponse honnête, parce que la réponse pourrait apporter de l’aide.

Nous appelons cela les services avant le contrôle. Ce n’est pas une version plus douce du même bureau. C’est une séquence différente, et la séquence est tout l’enjeu. L’idée est bien plus ancienne que la gestion de projet. Robert K. Greenleaf, qui a forgé l’expression leadership serviteur en 1970, en a proposé un test qui convient bien à un bureau de projets : « Ceux qui sont servis grandissent-ils en tant que personnes? » Pour un bureau, la question équivalente est de savoir si les gens qu’il sert réalisent mieux parce qu’il existe.

Ce que cela donne selon le niveau

La bonne taille du bureau dépend de l’endroit où l’organisation se trouve, et c’est pourquoi nous mesurons avant de concevoir.

Aux premier et deuxième niveaux de maturité, où les résultats dépendent encore des individus et où la façon de faire commune est écrite mais appliquée inégalement, le bureau est souvent une seule personne. Cette personne tient le registre, mène une revue mensuelle du portefeuille avec l’équipe de direction, et passe le reste de son temps à aider. Il n’y a pas de logiciel au-delà d’un chiffrier, et l’état d’avancement est le registre lui-même, lu à voix haute.

Au troisième niveau, où la pratique est constante et revue à un rythme régulier, le bureau ajoute une vue de la capacité que l’équipe de direction peut lire en une minute, deux ou trois mesures qui comptent, et des critères d’admission que la direction appliquera réellement. Un outil peut maintenant valoir la peine d’être acheté, parce qu’il existe une pratique à soutenir.

Atteindre le quatrième niveau, où la pratique s’ajuste elle-même à partir des faits, n’est pas l’objectif de tous, et pour bien des organisations, le troisième niveau est le bon endroit où s’arrêter.

Trois questions avant d’en mettre un en place

Avant qu’un bureau reçoive sa charte, trois questions valent une heure d’honnêteté avec l’équipe de direction.

La liste des projets est-elle plus courte que la capacité de la réaliser? Si personne ne le sait, c’est le premier travail du bureau, et c’est un service, pas un contrôle.

Qui décide d’arrêter un projet? Si la réponse est personne, ou tout le monde, le bureau produira des rapports qui ne mènent nulle part jusqu’à ce que ce forum existe. Concevoir le forum fait partie de la conception du bureau.

Que donnera le bureau dès son premier jour? Si la seule réponse est un gabarit, le schéma ci-dessus a déjà commencé.

Ce que nous ne faisons pas

Nous ne mettons pas en place un bureau en diffusant un outil. Nous n’écrivons pas pour lui un manuel de deux cents pages. Nous ne traitons pas sa première année comme un exercice de conformité. Nous concevons le plus petit bureau qui donne quelque chose dès son premier jour, nous le faisons tourner sur de vrais projets pendant deux ou trois cycles, nous ajustons ce qui s’avère mal placé, et nous partons quand les gens de l’organisation le mènent eux-mêmes.

Le Tao Te Ching, dans la traduction anglaise de James Legge de 1891, décrit les meilleurs des anciens souverains en une phrase que nous appliquerions volontiers à notre propre travail : « Leur œuvre était accomplie et leurs entreprises réussies, tandis que le peuple disait : “Nous sommes ce que nous sommes, de nous-mêmes!” »

Si votre organisation a un bureau de projets qui est contourné, ou s’apprête à en mettre un en place, le premier pas est le même : un bref regard sur la liste, la capacité et le forum de décision, notés honnêtement. C’est l’étape Cartographie de notre façon de travailler, et elle est utile en soi.

Sources

• Monique Aubry, Brian Hobbs, Ralf Müller et Tomas Blomquist, Identifying Forces Driving PMO Changes, Project Management Journal 41(4), 2010.
• Bredillet, Tywoniak et Tootoonchy, « Exploring the dynamics of project management office and portfolio management co-evolution: A routine lens », International Journal of Project Management 36(1), 2018, résumé par l’Association for Project Management.
• Gartner, Gartner Identifies Seven Best Practices for an Effective Project Management Office, communiqué, avril 2016, citant l’analyste Mbula Schoen.
• Kevin Rose et Woojin Choi, 2024 Strategic Roadmap for the EPMO, Gartner, janvier 2024.
• Shivica Mathur, Enhancing PMO Service Adoption Through Targeted Stakeholder Engagement Strategies, Gartner, avril 2026.
• Project Management Institute, Pulse of the Profession 2018: Success in Disruptive Times, 2018.
• Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader, 1970, cité par le Greenleaf Center for Servant Leadership.
• Laozi, The Tao Teh King, chapitre 17, traduit en anglais par James Legge, 1891, Project Gutenberg.